疫情稳定后，什么样的维保企业活得更好？

天气在转暖，但汽车后市场的生意冰冷依旧。

AC汽车一份调研数据显示，疫情期间，超过80%的门店日均进厂台次不到10台，超过50%的门店预计上半年业绩下滑30%以上。现阶段，关门和转让已是常态。

行业人士普遍认为，在业务下滑明显，人工房租等固定成本无法摊薄的情况下，以夫妻店为代表的维修保养单店抗风险能力相对较强，维修保养连锁企业的处境反而更加危险。

但百顺联合创始人兼副总裁陈洪健有不同意见，连锁的标准化和数字化可以帮助企业快速有序地复工，长期积累的客户满意度有助于进厂台次平稳回升。在一切都不确定的当下，稳定性显得尤为重要。

问题的核心在于，如何实现标准化和数字化？如何提高稳定性？

01、3月客流恢复正常

河南、河北、山东等是百顺布局的主要市场，也是疫情较为严重的几个省份，据了解，类似于其他企业，百顺在2月中上旬的业绩几乎处于冰冻状态，当时的重心放在复工层面。

陈洪健说：“业绩从2月下旬慢慢恢复，3月份一路处于爬坡状况，进厂台次达到正常水平，峰值进厂台次甚至超出正常水平，营业额恢复到90%左右。”

在业绩恢复的背后，除了常规防疫工作，陈洪健认为几个环节起到关键作用。

定位于保养业务的百顺，标准化执行到位，员工互替性很强。疫情期间百顺让员工自主决定是否回到工作岗位，不能回到原来门店的员工，可以选择去其他门店。员工的到岗率决定了百顺快速复工。

疫情期间维修保养门店最为头疼的问题之一就是配件供应不足，在百顺的商业模式下，SKU精简到极致，油液主要是壳牌和福斯，四滤和马勒等几家品牌商合作，既降低了繁琐性，又具备可替代性，保证供应链顺畅。

重中之重在于客流。保养本身是半刚需业务，疫情稳定会后释放出前期积累的业务量。据介绍，在百顺的客户结构中，正常情况下70%是老客户，老客户的复购率为89%，这批客户在疫情稳定后自然选择百顺。

“但核心在于业务模式决定了客户基数和满意度，客户自然会选择我们，同时在满意的基础上转介绍新客户。”据了解，疫情期间百顺的新客户90%来自转介绍，高于正常水平。

陈洪健告诉AC汽车，在3月业绩恢复的基础上，4月业绩同比去年有所提升，对下半年保持信心。

02、扩张还是稳守？

当然，业绩恢复是战术层面的结果，对于布局全国的百顺而言，在战略层面上的最终目标是上千家连锁门店。据介绍，目前百顺门店数量200家左右，直营加盟比是3:7。

陈洪健透露，现阶段百顺并非一味地扩张，而是不断进行选择性调整，进入一个新市场，会先开直营店，验证可行后启动加盟。

目前百顺坚定了市场定位，主要集中在二三四线城市，以及部分五线城市。

事实上，年初百顺定下的目标是今年门店数量从200家翻一倍到400家，在3月和4月，4家门店排期开业，还有一批新店正在选址筹备。这种扩张节奏一部分来自于去年确定的合作，但当下更为现实性的问题是，在此之后到底是扩张还是稳守。

陈洪健对此的回答偏于理性，在疫情还未完全结束的情况下，一切都难以预测，并不会对400家目标抓住不放，而是根据实际情况随机应变，通过2-3月份运营，先解决生存问题，之后高质量扩张。在生存和发展的对立下，生存问题似乎更为现实。

维修保养连锁企业，特别是加盟模式的企业，长久以来的挑战就在于如何保证单店盈利能力，这个挑战在疫情之下更为紧迫。

陈洪健认为，维修保养是个稳健型行业，不可能一蹴而就。

据了解，在百顺的连锁体系中，盈利门店比例高，当然部分门店比其他门店需要多一些时间来实现盈利。一般情况，一家新开门店需要6-9个月达到盈亏平衡点。基础客户数量达到2000-3000后滚动增长，就可以支撑一家门店持续盈利。

他对AC汽车说，看一个门店的盈亏平衡点，就是营业额减去固定成本。营业额来自客户数、服务频次和客单价，成本包括商品成本、人工成本、房租成本和市场成本。在这些点上，你必须要比其他人有优势。

据了解，百顺一家门店最小99平米、2个工位就可以运营，每个工位设计产能日均15台左右，每天实际进厂台次15-16台，好一些的门店20-30台，特别好的超过40台，总体盈亏平衡点8-12万元。这背后，使用大桶油、摊薄市场成本、降低人工需求等种种降低成本的措施，都帮助门店提高盈利能力。

03、从标准化到数字化

单店盈利是要求和结果，但在此之前必须认识到汽车后市场的普遍逻辑，并在此基础上进行取舍和选择，一步步倒推至整个商业模式。

众所周知，服务不统一、管理缺标准、人才难复制，种种问题都是汽修行业难以标准化的阻碍，也是大部分汽车服务连锁企业难以规模化发展的主因。

目前市场上大部分维修保养连锁偏居一隅，占据区域市场，但想走出区域并不容易。“很多企业可能在区域拥有特殊资源，保险公司、大客户等，一旦到新市场就失去了这些优势。”

这背后需要解决的问题是，如何形成一套标准化服务流程并转化成数字化，达到不限区域的复制能力。

因此百顺养车坚持门店做减法，精简到保养这个极度细分的品类，在一个纵向领域形成标准化、数字化、专业化和品牌化，从而赢得客户的认可。通过标准化和数字化，工效、坪效、人效等都有所提升，从而实现门店面积节省，房租和人力成本下降。

在标准化层面，百顺在保养领域做了20多年，熟知每一个服务环节，但这并不足以形成护城河，关键在于执行。利用自主开发的系统，百顺把每个环节搬到线上，员工经过培训后到达岗位，每次服务必须在PAD上进行操作，辅以摄像头监督和员工互检。

“员工按照流程一步步走下去，完成关键步骤后，会让其他员工复检，结束后店长终检，把失误率降低到万分之一。”这是百顺的“服务工业化”策略。

在客户关怀方面，由于系统记录了客户档案，员工通过这些信息适当给客户提供特殊关怀，例如提醒客户检测出来什么问题，哪些项目需要做但没有做，同时又不做促销和推销，不让客户办会员卡，这在过度消费的当下容易赢得客户信任。

为了让这套标准化运作持续运转下去，百顺的加盟门店采取托管模式，员工委派制，从而保证加盟门店和直营门店的服务质量没有区别。

工业化服务是趋势，业态的专业化细分则是路径。当然，这条路到底有多远，需要走多久，都有待一步步探寻和验证。