抗“疫”专题：疫情影响下，供应链企业与门店抱团取暖

作者 | 吕延庆

出处 | AC汽车

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近几年由于互联网的信息透明化的推进，加快了服务市场的整合。

但是目前整个后市场还没有出现成熟的渠道，成熟的线上线下的品牌格局。在供应链企业和门店中，门店就是就是零售终端所在。那么，如何在疫情的影响下，抱团取暖走得更远更久呢？

01  共同的痛点

无论是汽车后市场，还是其他行业，在目前的经营模式中，商品贯穿着整个流通过程。从工厂端到批发商和代理商端，再到零售端，会贯穿每个参与者。

而目前批发商合代理商端是整个后市场占比最大的一部分。从40年前开始，合资品牌轮胎工厂和润滑油工厂开始进入中国市场，流通渠道采用的就是批发商和代理商的渠道。发展至今，很多大的批发商在各个区域都有自己的市场份额。

这其中，从轮胎、机油到配件的很多批发商和代理商，都有着十几到二十年的行业经历。批发渠道和代理商渠道，仍然是后市场商品流通的主要力量。

这几年，也出现了新的模式下的零售渠道。一个是单门店和连锁渠道，另一个是线上渠道。其中，线上渠道在后市场参与度非常高，但是无论哪一种渠道，最终商品的流通都会走到C端用户的车上。

在疫情期间，每一个参与商品的流通者，都遇到了不小的问题。比如目前工厂的复工率逐步上升，但有些厂没有开工的原因，在于当地政策规定、员工没有返岗、产品原材料短缺等。更有地方动用专列接返员工复工，以尽快的恢复产能。

而批发商和代理商端，现在也遇到复工问题，但从最近的消息来看，审批复工的流程加快，近期也会恢复生产。但批发商和代理商目前最大的问题，是物流，所以导致现金流非常紧张。

比如工厂有账期，零售门店也有账期，在这个时候，就代理商的压力相当大。因为车主的消费是暂停的，也就是说，商品和服务在实体门店里面没有实现流通，就算员工返岗也没有用。

目前门店的回流能达到70%的，基本上也很少。复工以后，门店生意大部分下滑在50%以上，因为路面上基本上看不到太多的车流，没有汽车参与，车主就没有用车需求，也就不会产生维修、保养、换轮胎和洗车的需求。

对实体门店来说，房租和员工工资造成的现金流压力，是目前所遇到的最大的困难。而它们很少可以建立完整的线上营销体系或会员体系，而这又是走在行业最前端的。如途虎、京东、阿里、苏宁，甚至于拼多多都参与后市场线上线下的运营。

但无论是线上还是实体门店，都面临着车主没有消费诉求的境况。就算有消费诉求，在线下安装也有难度。像途虎和京东有仓储物流的压力，单从生意的角度去看，这一切的原因其实来自于什么呢？

来自于C端用户的消费费诉求的停止或者暂缓，所以从工厂到批发商，到零售门店，到线上平台，都面临很多的问题和痛点。我们用了供应链企业和零售终端一词，在此时是在同一条船上的。这条船能否走得好，就要看供应链企业和零售终端如何抱团取暖？

02  如何抱团取暖

为了尽快恢复产能，国家开放受阻的物流通道，实行所有的机动车免费通行政策，包括货车、客车和小轿车，让人员返岗，促进商品流通。在汽车后市场，无论是主机厂还是其他企业，要做这几件事。

第一，调整考核目标，在指标下做一些返利的调整。主机厂可以撤销严格的考核，可以给予更高的返利，促使门店去寻找更多的方式。

第二，采取库存的贴息，比如主机厂的库存现金流压力更大，需要运转起来才能活下去。所以主机厂会给经销商或代理商整合一些融资渠道，做库存上的补贴和金融上的扶持；主动承担一些物流的费用，共度难关。

另外也可以做线上营销的帮助。比如在线上采用线上直播、线上下订单的方式去支持；更可以邀请供应商工厂来给门店的员工做线上的直播培训，提供技术上和销售上的支持。

目前后市场已经在做抱团取暖的事情了。比如给门店提供最高额度20万的免息单款；轮胎品牌承担物流费用；制造商给切实的优惠政策扶持经销商等。

但供应链企业目前也面临着很多痛点，实体门店也还没有得到有效的政策支持。这时候抱团取暖，是大家互相支持。

比如补贴人员的成本，行业内的大供应商来说，可以大胆尝试采用底薪加提成的方式去促进终端门店的零售，帮助产品销量的提升。

再比如降低销量目标。工厂端对经销商或代理商进行指标的调整和预期的预算。从供应链端开始调整之后，经销商对于门店也会进行一些相应调整，这也是有必要的。

另外，供应链和门店之间互相取暖，门店坚持做一个品牌的产品两年，供应链也可以延长账期。在现金流为王的限现在，一定要提供这样的帮助。因为只有这样，在行情好的时候，才能共同打造出有竞争力的零售体系和服务体系。

零售是一切生意的原点。在供应链渠道中，只要C端用户的消费需求停止，那么供应链参与者都流转不通。

03  供应链针对线上线下要如何做

然而做好零售又是一件非常复杂的事情，更重要是去平衡线上线下的冲突。它们面对C端用户这一个服务窗口，但都需要在线下做服务，这是互联网所取代不了的。

现在疫情期间，很多企业把精力放在了互联网的线上销售方面，其实互联网已经改变了零售业的结构与发展模式，也改变了很多零售商和制造商之间的原有的做生意的方式。

目前线下实体门店占到整个销售渠道的85%以上，这也是品牌工厂在实体门店投入大量人力物力打造零售终端的目的，如米其林的RTM直供模式。

这时它们很难权衡线上与线下的问题，合作逻辑也不一样，线上和线下各有优势，供应链企业如何做线上和线下的融合，就显得非常重要。

每家工厂都在拥抱互联网，主要做线上数据化。根据数据，分析渠道是如何布局，如何匹配客户与经营产品的一致性等。

但线上的流量是有天花板的。虽然线下门店，比如京东和阿里在做引流和赋能的时候，流量很大，但是转化率并不理想。此时我们就要分析线上怎样去找竞品，找价格，采取怎样的经营方式。

比如机油品牌，可以合作一线、二三线甚至三四线品牌的，或者是做一些定制的品牌。每一个品牌都有利润，关键是采取怎样的策略。特别是供应链端企业，应该静下心来去规划产品和渠道，甚至做一些其他的相应的赋能。

对于线上和线下，很多人也做了深层次的数据探讨，包括线上的价格对比分析。如我们把销售产品的价格全部抓取后进行对比，再考虑供应链做得是否合理，这样才能更好得帮助实体门店得到提升。

第一是产品的规划。这要讲究线上线下的错位销售。面对C端一定要把产品区分开来，一般是一部分产品供应连锁专用，一部分是自有渠道专用，还有一部分产品是现场专用。比如马牌在线上去做的时候，根据轮胎花纹的不同，供应给不同的渠道。

第二是渠道架构。线上的架构也会把零售终端变为供应商和代理渠道等。

第三是价格控制。在线上同样一个16寸的轮胎，国产品牌的价格有的可以卖到360元，而有的只能卖180元，价格没有控制好，就容易打价格战。

第四是线下数据。目前很多工厂都在搜集一些线下的数据来给门店做相应的赋能。这样工厂知道终端零售需要怎样的产品，同时终端也能借助数字化得到零售能力的提升和客户的开发等。

第五是促销活动。供应链企业在疫情期间不能面对面拜访的情况下，也要和门店沟通，做促销活动的策划，如80%的门店都在做杀菌消毒业务。此时供应链企业应该提供相关的产品，送给门店或帮助其规划产品。同时，也要把握下一个节日活动的促销节奏。

同时，也要给线下做培训的支持。因为零售的提升是一个不断打磨的过程，培训支持非常重要，内容包括店面运营、产品控制等。在抱团取暖这样一个重要时候，面对培训的机会，门店应该要求员工额外珍惜。

最后用一句话来总结，就是要患难见真情。这种真情显露出来的时候，就是成功的时候，也是我们抱团取暖成功的时候。

本期专题分享特邀导师吕延庆

吕延庆 / 特邀导师

导师介绍

轮库汽车服务连锁负责人

南京态乐咨询创始人

曾就职于海尔集团各分公司销售总监、总经理，11年家电行业从业经历，深刻认知产品工厂到渠道的B2B业务。运营实体连锁店面同时创立态乐咨询，团队服务于众多轮胎、机油供应链工厂以及国内国外后市场连锁渠道。