抗“疫”专题：危机期，老板需要审视门店经营的3个问题

作者 | 马奔

出处 | AC汽车

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目前，汽车后市场已经开始复工。因为只有当每一家门店和每一个供应商都开始进入复工状态以后，整个行业才会进入回暖的状态。

在危机期间我们需要去审视门店的经营，因为疫情对大家来说，意味着一个生意的速冻期。

原本节后开新店、招聘员工、做促销活动等计划突然被迫停止，但成本还在继续支出。这时，有的门店是“骨折”，而有的门店则是直接淘汰了。

同时，疫情也是一个经营体检期。在疫情期间，它像一个体检方，帮助我们发现门店在经营过程中所遇到的问题。比如有的是房租太贵，有的是人员工资很高，有的是靠现金流在支撑，还有的是发现忠实客户不如预估得多。而问题暴露出来，也许不一定是坏事，办法总比方法多。

那么，此时疫情给了我们足够的时间去审视门店的经营问题，除了尽快复工，大家还想到了什么？比如跟房东去谈房租，开业促销，回笼资金做预售，开源节流等等。

01.不管门店经营多长时间了，这也叫创业，创业最差的结局是什么？

有句老话说，留得青山在，不怕没柴烧。其实创业最差的结局不是赔钱，也不是负债赔钱，而是不死不活很多年。

在这个状态下，你会发现一没有挣到钱，二也没有赔钱，三也没有负债，但最重要的是错过了行业的黄金时间，所以我们必须要去审视门店的经营问题。

在现在的市场大环境下，只有10%的门店是真正挣钱的；另外的30%门店处于微利或微亏的状态；还有60%的门店也不挣钱，是没算上老板和老板娘的工资而已，“店”没有挣钱！

02.此时就有一个问题，我的店，还要开吗？

如果不开，要尽快做决定，犹豫会把以后东山再起的机会和资本都白白浪费了，得不偿失。中国的经济恢复很快，还有很多的生意机会可以抓住。

第一，止损是一种智慧。如果你已经开了几家门店，如果其中有亏损的门店，那么就要及时把它关掉，断臂求生，让其他的门店和员工活下来，才有机会再把店开起来。

同时，疫情带来的最直观的感受就是现金流的脆弱。如果你之前经营的门店靠现金流来维持，这时就不能硬撑了。先让自己活下来，才能对家庭负责任，对他人负责任。

第二，犹豫是最慢的效率。想要继续开店的老板，应该早早的就把口罩、消毒液、额温仪等等复工以后的物资买回来。由于前期的犹豫，导致复工成本大幅度增加。

犹豫也会导致错失宝贵的时间。尽管复工成本大，复工后经营也会很困难，既然疫情已经造成了既定的损失，那么去接受，才能找到思考的起点。

换个角度说，疫情无非就是更加严厉的环保政策。在门店经营期间，需要穿防护服，每天消毒等，难度更大了，但不是不能营业，也不是没有活路。更有门店老板不想复工，但是客户的补胎、洗车、电瓶搭电需求等不及了。

面对问题，就要想办法解决掉。比如与员工沟通返岗时间，准备防疫物资，告知客户门店复工时间等，及时自救。

后市场的汽修行业，是一个典型的抗周期的行业。不管经济是处于上行周期还是下行周期，人们都存在出行的需求，而且车一旦坏了是一定要维修的。

另外，中国私家车的保有量是1.4亿辆左右，平均每10个人拥有一辆车。这些车主具备一定的购买力，对门店来说，其后续维修保养的发展空间很大。

03.开店都有哪些风险？

疫情时期，门店的经营难度因为增加了新的动作而提升了。比如客人被感染的风险，需要我们做好防护准备，这就是经营的风险。

（1）政策法规

近几年政策法规对行业的影响很大，最熟悉的就是环保政策。原来废弃的机油可以卖钱，还能解决一个员工的工资，但是现在需要出钱才有人回收。这都是在政策的压力下，必须进行调整去面对经营中的风险。

2019年，在新疆的乌鲁木齐对汽修行业进行环保的严查，门店没有环保手续的要补办，不补办的门店要搬到政府制定的汽修汽配城。

这时门店要搬走，就会流失既定的客户。如果补办手续，需要时间很长，中间不能开业，否则要进行处罚。很多门店在这种情况下，迫不得已关掉了。

所以环保政策在将来一定会原来越严格，后续补办的门槛也会越来越高。如果门店的环保手续不齐全，一定更要赶快补办。

还有一个社保的风险。因为汽修店的经营成本比较大，员工的流动性比较强，很多老板没有给员工买社保，交个税。但是疫情过后，门店在每月进行财务核算的时候，一定要将员工的社保和个税作为成本扣除。

这时，再看门店的经营水平和经营状态，是否还有盈利？如果没有，就要及时进行调整。这就是政策带来的经营风险，无法回避，一定要查缺补漏，因为合法经营的成本越来越高。

（2）保险公司

保险公司是汽修行业的建设者。不管愿不愿意，一定会买保险。车主在购买保险的同时，还会获赠购物卡、加油卡、保养漆面、洗车等附加服务。

但是问题是，如果客户不是从你的门店购买的保险，他还会来你门店进行保养维修吗？客户逐渐就这样流失了，这意味着生意越来越难做。

门店卖保险，是一个典型的风险对冲行为。对于经营者来说，是为了避免客户被保险公司的促销带到了其他定点维修厂。

比如一家路虎的4S店，在客户买了保险之后送了8次保养，根本就用不完。4S店是进行过成本核算的，路虎车一年的养护费用至少是2万元，完全可以在后期中赚回。

一种常见的车型，一年的保险费用大约是5000元。如果保险公司返利20%，门店补贴10个点500元；保险公司返利25%，门店就补贴5个点250元，直接给客户返利30%，相当于门店最高花了500元让优质客户买了保险，保证他一年不会离开门店，这就是典型的风险对冲行为。

所以老板门一定要学会核算，去卖保险，不卖保险的生意有风险，客户流失的风险非常大。

这时要注意选择大的保险公司或者国有企业，因为他们的机制决定的内部决策流程很长，政策相对不灵活，意味着门店在研究保险政策时有一定的回旋空间，更有利于门店做调整。

（3）合作平台。

疫情过后，很多老板会主动去开源节流。节流是优化成本；开源就是跟更多这个平台合作，去导流。下面举个例子：

这是2015年深圳的一家门店，老板很懂互联网，通过大量的线上平台给门店进行导流。时隔一年，老板就积攒了满腹委屈。

门店与线上平台合作，通过APP导流了很多客户，原本是件好事。但后来老客户也开始用线上平台下单到店施工，可以赚取的工时费和配件差价没有了，利润空间下降。

另外，门店从早到晚忙完12个小时，辛辛苦苦1个月，发现根本不挣钱。但是老板不敢轻易地关闭线上平台，会担心客户随之流失，而且老客户也留不住。

所以，门店跟任何一家平台选择合作的过程当中，都有一定的风险。因为合作过程当中是一种典型的竞合关系，叫竞争与合作关系。大家有合作，可以共赢，同时有竞争。因为门店很难找到适合自己的线上平台，但线上平台却可以选择优质门店，高效转化线上流量。

经营建议一，守住自己的忠诚客户，才能做长期经营。

（4）必涨的成本。

成本会逐年上涨。首先是店面的房租，汽修门店很大的痛点在于新开的门店有至少半年的养店期。如果要降低成本，可以通过与房东签订足够长的租房期限；以现金支付的方式一次性支付全部房租；低价租赁地皮自建门店等方式。

其次是员工工资。社会的通货膨胀会使得员工的生活成本也在不断提高，员工会要求随着工作年限增加而提高收入。

而员工工资中，除了每月的工资，还有每天的餐费，平时的团建费，招聘过程中的成本，都需要算进用工成本里。

第三是门店中的无效成本。比如长期处于不饱和状态的门店可以转租或退租；1000平米以下的门店配置的库房，会占用人员成本、盘库时间等，应该不设库房，节省下来的就是纯利。

同时通过预约的方式提高人效和坪效。预约可以让修车的过程中不用等待配件，每台车的施工都能保证时间，服务质量更好。这样门店一方面可以做精准营销，另一方面提高挣钱效率。

经营建议二，足够的人效和坪效是利润的保证，而节约下来的成本，是“纯利润”。

（5）多变的收益。

这里主要包括产品同质化和需求的个性化。目前门店经营的项目趋于雷同，毛利越来越低。同时90后作为消费的主力大军，需求具有个性化、品质化的特点。此时门店要保证收益能够持续增加，就要进行进行差异化的经营，提升服务客户的能力。

首先是门店已经不能通过保养获取利润，当很多门店还在靠换刹车片挣钱的时候，自己的门店要通过其他如刹车系统深度养护挣钱。

其次是注重客户需求的变化。90后更需要有品质的服务，改变原有的经营思路，才会有更好的机会空间。

因为好的生意，是在帮助客户解决问题，满足客户需求。特别是疫情期间，这才是我们现在去需要思考和审视的关键。

经营建议三，差异化经营才能切换盈利增长点。

忙时打仗，闲时练兵。这时我们更多的要回到生意的本质去想一想，哪些地方还没有开始复工？复工后怎么养活自己的门店？疫情冲击下如何慢慢恢复？怎么更好的养活自己的员工？员工此时能不能通过培训得到提升？

我们要让更多的新老客户，深切地感受到，门店是在真心实意地为他们提供服务，帮助他们解决问题，客户才会陪着我们，共克时艰。

本期专题分享特邀导师马奔

马奔 / 特邀导师

上海益汽管理咨询创始人

AC汽车签约培训师

终端门店运营顾问

上海益汽咨询是后市场专业的咨询服务机构，有成熟的门店长期咨询辅导案例，核心团队均具备丰富的门店实操经验，马奔老师个人主笔有公众号「奔奔在店」。