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汽车后市场务实派,专注社区店模式的易车生活能否突围?

2019/12/11 9:46:37 ac汽车 原创

专做社区一站式汽车服务,绑定大型物业地产公司,7年开出160家直营店,已布局近十个一线城市,2020年将实现600家直营门店,低调、务实的易车生活,能否在汽车后市场中突围?

连锁门店

编辑 | 老白

出处 | AC汽车

跟大多数深耕于汽车后市场多年的老板不同,胡元星在加入易车生活之前,从未有过相关从业经历,他只是作为一名资深车主,密切关注着这个中国亿万级别的汽车后市场动态。他认为,就目前的大环境而言,汽车后市场还处于“军阀混战”的状态,在“独角兽”没有形成之前,人人都有机会。

胡元星辞去其他公司和社会职务,注资几千万,以投资人的身份入主易车生活,成为公司 CEO。对胡元星来说,这是一个很好的机遇,也是一个全新的挑战。

01 搭建自身生态系统

互联网时代的到来,随着信息的透明与快速传播,十多年前汽车服务的暴利时代已经结束,单靠洗车美容或者维修保养的传统门店利润率急剧下降,生存困难。同时,顺应时代变化,利用互联网工具精细化运营,从集客、营销、管理和服务全面提升的企业慢慢形成规模,并且逐步实现区域化布局,有的已经开始盈利。

这其中就有作为一站式汽车服务直营连锁品牌的易车生活。“它的整体架构已经非常成熟,主要是通过下属三个品牌洗爱车、加油猫和易小侠进行引流和服务,实现优质运营。”

洗爱车是一个汽车服务O2O平台,它不仅能给易车生活的门店进行有效导流,而且平台上还吸纳了很多周边的其他连锁门店和个体门店,也为他们导流。

“目前洗爱车平台上链接的洗车服务门店已经超过1000家,主要是B2C的业务模式,帮助提供对于B端用户的汽车服务消费渠道;包括人保、平安等保险公司,品牌车企、银行客户都采购有洗爱车的汽车服务,协助维护客户关系,达成客户关怀,很多C端客户在享受到洗爱车的服务后,也转化到了洗爱车平台上,体验消费其他产品。“我们不跟竞争对手较劲,而是要实实在在地拓宽竞争跑道,拓展用户。”

加油猫是易车生活旗下加油站场景的汽车服务品牌。目前,加油猫与中石油已经达成战略合作,已开业与筹备几十家油站汽服门店,积极探索“加油站+汽车服务”的新模式,针对加油站车流密集的场景,打造提供便捷的洗美、快修快保服务。未来,加油猫将逐步入驻全国几万座中石油加油站,并积极拓展包括中石化等其他加油站品牌。

易小侠是易车生活基础的社区一站式汽车服务的连锁品牌,基于停车场的店面布局,守住的是离客户最近一百米的流量入口。

胡元星说:“通过三个品牌的搭建,把出行和生活的重要场景都抓住了。一个是社区、写字楼和商业综合体的地库,涵盖了客户居家、上班、购物的场景,一个就是出行必经的加油站场景,再通过洗爱车链接社会化服务能力,将服务平台无限外延,通过线上线下的紧密结合,实现整体资源的有效协同,也是易车生活健康的小生态,这是我比较看重的。”

易车生活的整体布局中也融入了合作伙伴的互补资源,如它的兄弟公司阳光海天集团和停简单集团,阳光海天是全国性大型停车场资产运营公司,停简单是国内知名的智慧停车头部企业,两家公司全国范围内直接或间接关联有较高商业价值的停车场超过5000个,车主用户数超过千万。

这两个兄弟公司的加持,赋予易车生活在汽车后市场竞争环境中,其他同行所不具备的优势。

胡元星表示,“从停车场的资产端运营到汽车导流,到我们服务端的线上线下,以及服务场景的地面和地库,可以说,两者直接形成了一个更大的生态圈,在这样的场景中,我们获得了更多的资源协同和外部助力,将流量端的入口牢牢把持,这在易车生活未来的战略布局中显得尤为重要。”

02 与地产、物业合作的优势

易车生活已经初步形成了京津、广深、沪杭、成渝四大经济较为发达区域的战略部署,包括与全国性的地产商和物业公司如中海物业、龙湖物业、万科物业、华润物业、恒大地产、碧桂园物业、远洋地产等达成深度合作,甚至其中还有全国独家指定合作。

“随着地产行业的持续低迷,增收压力向物业转移,同时业主对于物业服务要求的不断提高,物业延展业主服务、提高满意度的需求日益迫切。针对汽车来说,一是随着城市化的发展,高档小区周边的汽车服务配套是不够的,业主有汽车服务的需求。”

“另外,汽车是除房产之外另一大宗固定资产,物业也很有兴趣参与到汽车服务开发上来。但是传统的社区汽车服务店,大部分都是夫妻店、个体店,店面形象、服务品质、抗风险能力都比较差,很影响地产、物业公司的客户满意度,影响品牌形象,所以对于社区汽车服务的开展很慎重。”

连锁门店

“易车生活的优势在与物业的合作中体现比较突出。”胡元星说道,“首先我们坚持直营连锁,这是物业、地产公司愿意选择我们合作的重要原因,直营连锁门店的品质、管控、抗风险能力,都是最好的。第二是服务的标准化,易车生活在服务体系标准化流程上有一套打磨了5年的内部控制体系。第三是我们有完善的SAAS系统,在和物业合作中,联合经营可以实现对于门店数据及报表的实时共享,方便物业对账同时一起分析数据,查找问题共同提高业绩。”

为此,易车生活能够在某一个区域跟多个地产、物业同时合作,签订排他性条款,不仅进一步拓展门店的广度和深度,同时还能压缩竞争对手的生存空间。

“当然,我们始终认为,服务品质是我们不被任何竞争对手冲击的长期保障。”胡元星说。

目前,易车生活经营门店有160多家,一线员工有500多人。预计将在2020年得到爆发式的增长,门店数量超过600家,员工数量达到1800-2000人。

“2019年是易车生活走出北京的第一年,我们初步完成了四大区域的核心人才团队搭建,供应链搭建和开店前期的客户开发、项目摸排调研工作,2020年将会是易车生活十分重要的一年。” 胡元星说。

03 成功验证“1+N”的门店模式

由于互联网的冲击,利润空间的降低,经营单一业务的汽服门店生存压力加大,但是对于单店搭建综合服务能力来说,无论是在设备投入还是人员的投入上都会比较大,投资风险高。易车生活所建立的社区一站式汽车服务的模式,能较好的解决服务单一门店能力搭建的问题。

“正因为是一站式,所以易车生活以洗美为主,同时也经营快修快保,但并不是每个门店都会做。因为易车生活通过‘1+N’的模式进行区域性覆盖,一个旗舰店+周边8-9个普通门店进行相互导流和支撑。但基本上门店都可以实现洗美和快修快保,如果遇到维保业务,就会导流到旗舰店,也不会增加旗舰店的维修压力。”

连锁门店

胡元星告诉AC汽车,以相对固定的洗美业务为主,以密度高的连锁门店相互支持,那么提升的不仅仅是洗美的流量,对于一些成熟的门店,维保的业务量也已经占到了营业收入的一半,转化率非常可观。

“更详细地说,易车生活实行会员制,在社区和写字楼,可以在做到80%-100%的订单都来自这个社区,其中的80%订单都来自会员。目前成熟的旗舰店的年营收在150万-200万之间,7-8个员工,人效约有20万。普通门店的年营收在60-70万,3-4个员工,人效也约有20万。基本上80%以上的门店在盈利状态,还有20%的门店还处于养店期。”

也由于普通门店不需要掌握维保的技术深度,所以易车生活非常注重门店标准化,并在全国范围内进行统一的标准化运营。

“比如洗车我们可以分为三类,普通洗车、精致洗车和极致洗车,每一类都有多项标准化的服务流程;其次是通过标准化的门店接待和汽车美容培训,进行系统化管理;第三是以自主研发的SaaS系统与移动互联网服务平台,能有效地对会员及订单信息进行管理和服务。”

流程标准化、培训体系标准化、服务体系标准化,极大程度上提高了客户满意度。

04 地段对拓客、留客的重要性

汽车服务连锁门店和便利店的性质非常接近,要精准到3公里才算是真正的客户。所以易车生活与地产、物业合作,并以连锁门店的密集程度,将这个区域的用户牢牢锁住和深度挖掘,做到了事半功倍。

新店在拓客前期,易车生活会协调地产、物业资源,进行地推、停车场的指引和电梯间广告等,包括线上的优惠活动转发、晒单,吸引客户到店服务。第二是通过洗爱车的线上平台,对写字楼和商业综合体的站点进行导流,帮助新店实现拓客。

“留客相对来说,就是要考验真功夫了。”胡元星说。

易车生活的门店分布在社区、写字楼和商业综合体的地库,天然接近车主的属性优势决定了,它们拥有真正的用户流量入口。胡元星表示,“我们已经是距离车主最近的洗美和快修快保的服务商,只要我们做好服务,又省时省心省力,他们就会成为回头客。”

“所以我们对场地的选择会很挑剔。首先是通过大型的地产、物业公司进行战略合作,在一线或者是准一线的城市落地门店,精准定位稳定和高端的客户群体。其次是在门店的选择标准上,将目标门店的实体数据输入到系统化的评测模式中,辅助以多年开店的经验,来作为开店的依据。”这种选址模式在实际中应用得非常成功。

然而胡元星认为,易车生活在门店的快速扩张过程中,因为资源多,所以选址并没有太大问题。难点在于由于开店速度比较快,各区域门店的运营团队搭建和人才储备上,存在一定的压力。对此,易车生活在全国范围内与10所大中专院校进行合作,专门做人才的输送。

还有整体的供应链体系在不同的城市中有比较大的差异,胡元星说,“易车生活的总部在北京,直接管理供应链会导致效率低下,并且提高成本。因而我们的解决办法就是在门店所属地区建立新的供应链体系,通过总部标准化管理的赋能,提高供应链效率,降低运营成本。”

做好基础服务,除了上述强调地段的重要性,还要注重门店形象、员工服务态度、服务质量,以及车主关心的产品是否比较全面,价格是否比较合理,服务流程是否透明等等,都决定了车主是否会积极为这次的产品和服务买单,并积累信任的基础。

其中,易车生活的SaaS系统,可以通过对数据系统的整理分析,可以让门店精准地知道车主的消费习惯和需求,进而做到有针对性地推荐引导,来产生客户粘性,真正做到零距离贴近车主,做汽车管家式的服务。

05 一站式门店的员工管理

一站式门店的管理难度比纯粹的维保门店难度要大得多,因为这其中的洗美员工因为没有一定技术,而使得日复一日的重复工作显得没有价值,成就感不强,所以流动性大,管理很困难。

胡元星认为,“员工能不能踏踏实实地留下来,主要有两个方面的因素,一个是他能不能学到东西,另一个就是待遇好不好。”

连锁门店

易车生活在员工的技能培训上,提供从洗美学徒到一二级的技能培训;在管理层面也提供一个充分的成长空间,从店员到店长,从店长到区域督导,再到管理一个城市的城市经理,前景光明。胡元星举了例子:“目前重庆区域的城市经理就是从学校一毕业就来到公司,从洗车学徒做起一路成长起来的,这就是技能的提升和岗位的提升。”

待遇上,易车生活在门店层面执行的是店长合伙人机制,胡元星说,“公司出钱来搭建平台,店长和店员都能享受到门店的利润分红。一线员工执行的是工分制,多劳多得,在这个体系下员工是有动力的,店长也会更有激情。”

写在最后

胡元星并不认为汽车后市场进入了“寒冬”,它只是增速放缓,总量还在增长。在整个基础上,汽车的洗美业务仍旧是相对刚需,包括维保和保险等。易车生活应对目前的大环境,也适时做了门店的分级,包括满足旗舰店和标准店的不同需求。

对2020年,胡元星判断,“中国的汽车后市场进入了洗牌的关键的一年,随着4S店垄断体系的瓦解,新的入局者抢占市场,目前的格局已经基本形成,发展到2020年将会更加清晰。这其中的汽车服务社区化将是一个大的趋势,离客户近的一站式汽车后市场社区连锁门店将会得到更大的蛋糕,在下一年的表现也会更加突出,所以易车生活对2020年的汽车后市场保持积极乐观的态度。”

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