巴图鲁与一山合并背后：1加1能否大于2？

作者 | Gary

出处 | AC汽车

近年来，汽配供应链平台和传统汽配经销商的融合趋势愈发明显。

11月26日，全车件汽配供应链平台巴图鲁和老牌汽配经销商一山宣布正式合并，两家均是年销售额过10亿的企业。

据AC汽车了解，双方以股权置换方式进行合作，合并后一山仍保持独立经营。

一山成立于1999年，定位于全车件批发商，拥有2000多家工厂及品牌商资源，建成四个全国中心仓、8家直营与45家加盟店。据行业人士透露，一山年销售额超过10亿元。

巴图鲁成立于2013年，创始人曾万贵也是传统汽配人出身，在接受AC汽车专访时曾表示，巴图鲁6年来经历多个发展阶段，从数据化和系统化布局到中心仓落地，以中心仓为核心运营场景，覆盖供应商、城市合伙人和维修门店，年度GMV超过10亿元。

两家基因不同，但体量同样巨大的汽配企业合并，背后的逻辑是什么？

01 上下游的合并

一位行业人士从业务层面解读双方的合作，他表示：“一个做终端，一个做批发，双方合作后产业链条变长，还可以压缩各自成本，这是全产业链的打通，上下游的合并。”

当然，背后的逻辑涉及一些现实问题。

广东的地理特性造就了一批以全车件业务为核心的汽配经销商，行业人士告诉AC汽车，一山主营全车件批发业务，以国内品牌为主，在批发市场拥有一定的体量和品牌影响力。

但他也提到了目前的行业困境：“传统汽配经销商，特别是体量大的企业，虽然每年销售额仍维持在一个较高水平，但整个市场的利润率被不断压缩，他们面临利润下滑的挑战。像一山这样的企业，模式已经定型，所以会寻求突破。”

而从巴图鲁的角度来看，目前的核心竞争力体现在中心仓、以中心仓为基础的汽配经销商资源、城市合伙人和线下维修厂。快速的响应和匹配、丰富的货源是全车件业务的核心要素，中台是巴图鲁的优势，上游货源和下游服务能力是巴图鲁的关注点。

一山在20年的运营过程中，积累了上游工厂资源，在一定程度上为巴图鲁解决货源问题；巴图鲁积累终端维修厂资源，给一山引入零售业务，同时为一山输出系统和数据能力，共享中心仓资源。

一山董事长陈宏谋公开表示：“一山希望快速提升信息化建设、智能仓配建设、渠道建设能力及与后市场的融合度，减少‘被边缘化’。”巴图鲁创始人曾万贵则看重一山的汽配供应链管理能力、上游供应资源和一线人员经验。

从双方拥有的资源和目前面临的问题来看，这是一次互补型合作。一方面利用和放大双方优势，一方面共同面对行业现状。

02 游走资本市场

巴图鲁在系统数据开发、中心仓建设等基础设施上投入大量资金，需要资本的持续支持。事实上，巴图鲁此前已经经历多轮融资，包括：

2015年5月，A轮5000万人民币，投资方启赋资本、英诺天使基金、北软天使基金；

2016年7月，B本轮1亿人民币，投资方钟鼎创投、华创资本、广州越秀产业基金；

2017年6月，C轮1亿美元，投资方华平投资、钟鼎创投；

2018年4月，战略融资，金额未披露，投资方华兴新经济基金、华兴资本；

2019年4月，C+轮，金额未披露，投资方中金资本、通汇资本。

从融资节奏上来看，C轮开始速度相比之前有所放缓，而这正是巴图鲁“七仓联动”布局的关键时期。

资本重数据和规模，随着融资的深入，平台的核心数据需要释放一定的表现力。持续的地推成本，以及仓储成本占据了大量资金，对GMV的增长起到一定抑制作用。

知情人告诉AC汽车，一山的纯交易模式和体量，以及工厂给到他们的长时间账期，让一山的现金流表现良好，这对于双方合作后的资金能力是个好消息。

除了业务层面的互补，他认为，双方合作对后续融资将起到积极作用。在他看来，巴图鲁和一山合并之后，一方面GMV实现叠加，另一方面如果资源互补，还可能让GMV带来实质性增长。

“GMV翻倍，估值不是1+1=2，而是实现3-5倍增长，关键要看团队能否良好融合。”

对于一山而言，相比于单独启动融资，和已经引入资本的巴图鲁合并会在资本市场上走得更顺利。有行业人士设想，如果双方再成立第三方控股集团，将单个企业发展成集团企业，可能更容易受到资本认可。

但一切设想还有待市场验证。

03 现实问题仍需解决

当然，目前整个汽配市场仍处于极度分散的状态，不论全车件领域还是易损件领域，还未出现市场份额较大的巨头型企业，数据没有实现统一标准，系统化进程较慢。

巴图鲁早期投资数据和系统研发，将交易从线下搬到线上，实现在线订单的自动化处理。

2017年华南中心仓的正式运营，2018年3月，巴图鲁逐步把华南中心仓的运营模式复制到全国其他区域。

2018年年底，曾万贵提出汽配供应链3.0的概念，他认为中国汽车后市场供应链服务质量元年即将到来。

全车件撮合，易损件直营，似乎是现阶段相对稳定的局面，模式已经没有秘密性和先进性可言，需要解决的现实性问题是地面部队能否跟上，解决交易、交付和交互三个核心要素，满足维修厂和车主在服务上的需求。

以这三个层面来看，巴图鲁的模式仍面临几个挑战。

一是如何以更低的成本有效开拓经销商和维修厂，以高于他们原来服务模式的效率，吸引他们入驻平台。

二是原有的广东市场经销商，将他们带到全国市场具备一定难度；而广东之外的经销商，大部分兼具批发和零售业务。

三是落地服务能力，如何更高效地解决和管控客户的售后问题，以提高服务体验。

巴图鲁和一山的合并，或许将从这几个方面着手实现优化。

04 汽配供应链的融合

从宏观层面来看，巴图鲁和一山的合并，再一次证明了汽车后市场的融合速度在加快，特别是新业态和传统业态，从对立状态到合作局面。

以易损件领域的新康众为例，新康众通过投资的方式不断吸收规模较大的区域汽配经销商，一方面扩大自己的版图，一方面把系统和数据能力引入传统行业。

在这一进程中，涉及到几个关键性因素。

第一，电商的不断发展，让汽配行业的货源信息和配件价格趋于透明，促使传统汽配经销商从相对封闭和垄断的状态走向开放，如果不能提高议价能力和服务能力，只能面临被整合的结果。

第二，对于体量较大的汽配经销商而言，目前面临着体量大但盈利能力下滑的尴尬局面，寻求转型是积极之举，和同业态合并或加入大型平台，是相对正确的选择。

第三，单纯的汽配交易时代已经过去，现阶段考验汽配经销商的服务能力，涉及交易、交付和交互三个层面，传统汽配经销商优势在于地面部队，但需要上层建筑的能力。自建消耗时间成本和资金成本，引入第三方能力更为合适。

第四，资本市场和诸如阿里这样的大生态已经入局汽车后市场，借鉴美国经验，资本的力量将在行业整合中起到关键作用。

最后，本质上，整个行业40万家维修企业，30万家汽配经销商，供给侧极度饱和，整合和淘汰是大势所趋。

融合背后的逻辑是资源整合和降本增效，让更多玩家处于同一对话平台，推进系统和数据的渗透率，提高行业效率，这是行业发展规律和趋势。

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