百强访谈丨8年开出62家直营店，传统客运集团如何打好后市场的这张牌？

作者 | 流意

出处 | AC汽车

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翻看龙捷快修总经理贾文博的朋友圈会发现，龙捷快修的扩张已经从苏南战场转入山西。

2019年5月18日，龙捷快修在山西的第一家直营门店开业。紧接着，8月份又开出了2家直营店。此外，龙捷与山西中石化合作的易捷汽服也在短短数月开出了9家店。

当整个后市场的生意日趋艰难，众多连锁选择维稳甚至收缩的时候，作为一家深耕苏南地区的区域连锁，龙捷的逆势扩张为什么会选择山西？龙捷的网络布局是什么？龙捷的下一步计划？

在接受AC汽车的百强专访时，贾文博把龙捷快修的发展历程做了简要梳理。

01 龙捷快修的发展现状

龙捷快修在门店铺设的定位方面，主要以江苏为主、自营为主，所有门店遵循“六个统一”的管理模式。

即门店形象统一、服务流程统一、工艺标准统一、配件品牌统一、价格体系统一、信息平台统一。

在“六个统一”基础上，组建客户服务团队，延伸门店服务内容，并根据客户消费习惯、服务内容进行分析并分类管理，提供差异化的营销及服务策略，力求做到贴心的保姆式服务。

2011年成立，到2018年底，已经完成苏南地区共计55家直营连锁门店的布设。

2017年起与河南南阳宛运客运集团合作，以品牌授权的模式布设城市汽服连锁门店。

2019年与山西汽运集团组建合资公司，布局山西的城市汽车服务连锁、中石化汽服和全省高速公路服务区维修点为基础的卡客车服务连锁三个板块，目前各板块业务均已开展。

2019年至今，直营门店数量已达62家，其中不包含与中石化合作的汽服店。

谈到龙捷的快速扩张，贾文博告诉AC汽车，龙捷作为苏汽集团在后市场的打造的连锁品牌，扩张方式不同于传统维修连锁。了解这个问题之前，需要先了解下中国传统客运企业发力后市场具备的优势。

02 客运集团的资源优势

中国汽车客运产业自1949年至今，已经有70年的发展历史。21世纪初，不少运输企业经过改制、重组，实现现代化经营和现代化管理，催生了一大批大型客运集团。

这些客运企业在各自区域均有一定的影响力和各方面资源优势。这些资源让客运企业在汽车后市场开拓和发展具备了众多得天独厚的天然优势。

首先，场地资源优势。一方面客运企业归属的公交站、汽车站资源可划拨部分用于维修门店建设；另一方面，客运企业在其所在城市商圈、社区等资源获取上有优势。这有利于降低租赁成本，可短期内形成一定连锁布局。

其次，品牌资源优势。客运企业的公共服务性质，会有着较好的公共关系资源，可以获得更多政策和品牌宣传的资源支持。凭借其在区域的品牌知名度，有利于快修品牌市场知名度的提升。

再者，技术资源优势。客运企业下属的修理厂储备了相对稳定的技术人才。

最后，跨界可互换资源优势。客运企业由于车辆、运输等原有业务附带的部分资源，可以有效的转化为汽车后市场连锁品牌的业务资源。

如自有营运车辆的保费资源可换取保险公司的定损价格优势及推修服务；如自有营运车辆燃油集采，可获得加油站汽服资源等。

03 龙捷的连锁网络布局

未来，谁更接近客户让客户更便利，谁就赢得市场。作为维修连锁，如何通过扁平化的布局，让门店服务网络更好的服务车主，是连锁企业的必修课。

“汽服连锁门店的布局，显然不能是简单的数量相加，而是要有科学的排列组织方式，做到用较少的店铺服务更多的客户，而其经济收入也不是1+1=2，应该做到1+1>2。”贾文博说道。

据贾文博介绍，龙捷快修在一开始就确定了“中心店+社区店+便捷店”的门店布局模式。即1+N+M+网络平台连锁布局模式，该连锁布局模型是指在一个区域市场中，开设一家“钣喷维修工厂（中心）”；在此周边，建立n个中心店铺，可以为周边社区店铺提供业务指导和帮助；每一个中心店铺周边，布局m个社区店铺，深入小区，近距离服务客户，提供快捷服务。

据贾文博透露，在苏南地区车辆保有量达到标准模板的城市，该模型的理想状态是“1+6+6+网络平台”的模型，如下图所示：

贾文博以苏州新区、园区为例，介绍该模式如何协同发展：

两个区域的两家中心店周边分别有2-3家社区店，通过社区店洗车、常规保养等基础服务项目流量大等特点，以洗车美容、保险代理项目为两极引流，鼓励施工人员在基础项目服务过程中挖掘事故车钣喷及深度维修项目，推送至有相应设备配置的中心店施工。

这样不但有效利用了资源优势，盘活各门店间的业务发展，同时中心店又可以在配件储备、人员调度方面给予支持，实现协同发展。

04 龙捷的下一步计划

据贾文博介绍，龙捷的下一步计划是在充分挖掘客运资源的基础上，通过可复制的标准化模式与总部赋能管控，把山西龙捷的模式推广到更多城市。

上文也提到，传统道路客运企业由于车辆、运输等原有业务附带的部分资源，可以有效的转化为后市场维修企业的业务资源。

龙捷后期重点争取的资源有三块：营运车辆车险业务、合作加油站汽服业务和新政机遇。

首先，在新车销量逐年下滑，品牌4S店话语权逐渐减弱的环境下，保险公司也在寻求能够有具体同样服务能力且赔付成本更低的连锁品牌合作。

贾文博表示：“在建立“车险+汽车快修连锁门店”经营模式的基础上，合理利用苏汽集团的客运保险资源，将会是江苏龙捷快修下一个蜕变的机遇。”

其次，近年来随着中石化、中石油在非油品经营的策略调整，汽服已经成为重点发力的项目之一。加油站汽服在流量、地理位置、品牌方面具有优势。以外，房租、成本分摊、开店拓客成本低、停车等方面同样具备一定的优势。

客运企业通过燃油集采，可置换加油站汽服资源，利于连锁布局，也可以精准定位客户服务需求并开展相关业务。

据贾文博介绍，山西龙捷的下一步规划是借鉴江苏龙捷快修加油站汽服运营模式，完成山西中石化加油站内30家汽服布局。

最后，新政机遇争取方面，龙捷预测机动车排放检测与强制维护制度（I/M制度的建立）以及机动车排放污染维修治理站（M站）的建设会强势推进，对排放污染维修治理及检测将严格管控，统一扎口M站，未来M站建站资源将十分抢手。

“龙捷快修作为交通系统在汽车后市场扶持项目，在M站资源的获取上会有优势。”贾文博说道。

在以上客运资源的基础上，为了实现快速标准化复制，龙捷通过总部赋能管控，把整体架构设定为“管理团队+运营团队”模式。

管理团队主要职能是连锁门店的投资、标准化建立及管控、资源整合及经营赋能和后勤保障服务四项。

运营团队通过模拟责任参股模式和模拟责任承包经营制两种形式扩张。参股模式根据门店投入成本，经过培育期后，缴纳经营风险保证金，按照对应缴纳比例享受盈利分红及亏损承担；承包经营制的承包人缴纳一定的承包金即可。

运营团队中城市经理、区域经理及门店店长可以为内部员工，也可以是有能力的社会经营团队。

而在品牌核心竞争力打造方面，龙捷将重点为门店提供经营赋能，在人员招聘培训、配件渠道整合、团体客户引流、营销策划、经营数据分析及方案出具、信息化平台等方面提供支持。

贾文博表示：“这种赋能模式的建立和资源集聚，为后期整合社会授权店、整合合资公司资源甚至走出省外进行经营赋能打好了基础，也只有具备了这个赋能能力，才能避免更广区域的连锁门店连而不锁，体现出资源的集聚效应并产生效益。”

至于未来更长远的规划，他认为如果把时间维度再拉长去看，希望江苏龙捷的运营模式可以通过跨区域合作，复制到更多的客运企业，实现真正意义上的区域连锁向全国性连锁的跨越。