行业观察|为什么腾讯不应对标阿里再造一个新康众？

最近跟几个做投资的朋友吃饭，席间说到腾讯打算在汽车后市场领域投资一家汽配供应链平台，以对抗阿里旗下的新康众。我说，“不太可能吧？腾讯已经投途虎了，途虎自己也在供应链上做扩张啊！”后来找内部人一打听，据说还真有这么回事，他们已经非常认真地看了好几个供应链平台了。

我不知道腾讯投资部门对汽车后市场的了解有多深，也无法左右他们的决策，我只是想从一个观察者的角度来看待这件事情。可以明确地说，目前阶段腾讯直接投资一家汽配供应链企业是非常不明智的。如果要对标阿里再造一个新康众，更是不明智的，甚至是愚蠢的。

汽车后市场的投资乱局

汽车后市场进入门槛不高，但水却不是一般的深，鱼龙混杂，各个细分领域的圈子和游戏规则都不太一样。就拿配件来说，做全车件的是一个圈子，干易损件的是一个圈子，玩轮胎的又是一个圈子，油品、美容装潢用品又是完全不同的圈子。这些圈子相互交叉，但又泾渭分明，每混熟一个圈子都要花好几年时间，要是没几个熟人带你一起玩，随时都会掉沟里去。仅凭几篇媒体分析文章、几份研究报告和少数人的片面之词，你很难看清这个行业的全貌。没有个三、五年在行业里摸爬滚打、深入一线调查研究的经历，你也很难搞清楚真正的行业竞争格局和背后的利害关系。这也是资本屡次大举进军、又屡次落荒而逃的根本原因。

最近两年，由于工作关系，我大约见了上百家对汽车后市场感兴趣的风险投资机构，包括一些非常知名的一线基金。依我的眼光来看，绝大部分人对汽车后市场的理解是非常肤浅的，有很多人连行业的门都没有进，却在那里胡乱评价和指点。甚至一些已经投了具体项目的机构，只要稍微在市场上走动走动，就知道他们的项目有多么不靠谱，我真不知道他们的投资决策是怎么做的。

最近后市场最受追捧的，应该算供应链平台了。全车件、易损件、轮胎、油品领域都冒出一众玩家，采用联盟的、连锁的、连锁+联盟的模式，连锁又有直营的、加盟的、直营+加盟的。一时间，各种玩家合纵连横，拉帮结派，好不热闹。不少平台纷纷跳出来宣称，“我们就是中国的NAPA”、“我们就是汽配界的淘宝”、“我们就是汽配的终极模式”。。。前不久参加一个小型会议，见到一家投了某全车件平台的机构。投资经理非常得意地告诉在场人员，他们投的那家平台技术有多牛逼，已经积累了几百万条零配件数据，交易量增速行业第一，吧啦吧啦。。。我插了一句，“你们要是投资易损件平台其实也不错。”结果这个兄弟一脸不屑，“易损件平台能做多少交易量？为了把交易量搞大你要建多少仓库？做易损件平台能有什么技术壁垒？你都没有搞清楚资本的逻辑！”好吧，我确实没有理解资本市场的游戏规则，我只知道他们这个平台连续拿了几轮投资，由几个机构轮番坐庄，不断拉高估值吸引跟投者；为了把交易量做上去，他们到处请人刷单，在行业里人尽皆知。

当年O2O泡沫高峰的时候，大量汽服门店和平台工作人员联合刷单做数据，什么免费洗车、一块钱保养，各种花样轮着玩，薅了平台不少羊毛。我不相信平台运营者和投资方不知道这里面的猫腻，大家都是心照不宣，相互忽悠，整个行业被搞得乌烟瘴气。最后当泡沫破灭的时候，落得一地鸡毛，好几年都没有缓过来。现在看到这么多供应链平台如此热衷做交易量，拼命打价格战，不惜血本也要争个一二三，当年荒唐的局面似乎大有卷土重来之势。在资本日趋谨慎的今天，我不知道这些玩家是否能够走到最后。汽车后市场本来就是个信任度非常低的行业，每当一个牵连甚众的平台倒塌，市场就会一片哀号，重新建立互信就需要挨过好多年，我不知道还有多少时间留给我们的后市场人。

阿里用收购的方式进军汽车后市场，主要原因在于车码头项目失败后，团队需要寻找新的打法来调整原来的模式，美其名曰“试错”。只要大方向没错，团队也愿意继续干，阿里还是愿意给机会的，否则就没有他们的立足之地了。然而正是这次调整，把阿里在一个错误的时间拖到一个错误的战场里去了。

为什么这么说呢？

首先，阿里作为一家平台型公司，在市场占有率连1%都没到的时候，以行业整合者的姿态直接入局，显然是低估了市场整合所需要的时间和付出的代价。按照新康众的计划，到2020年要做2000家门店，其交易量也不过四五十亿。就算做到100亿，也不过市场的1%多，他们为此要建多少基础设施？要备多少库存？还要招多少人来维持整个体系的运转？把大量的货币资金变成笨重的固定资产，马爸爸再有钱，这也一定不是他想要的。

新康众对外宣称的市值已达200亿人民币，对比一下美国最成功的四大平台，其平均市盈率不过在20-30倍之间。如果按最高的30倍计算，它要达到6-7个亿的净利润，才可以配得上这一估值。当然你可以说，新康众是互联网企业，是大数据高科技企业，它的市盈率应该在100倍以上。反正在中国这个神奇的市场上，什么扯淡的道理都是可以存在的，我不知道新进来的投资人是一种什么样的考虑。

其次，阿里低估了大玩家入局对行业的伤害以及由此造成的“挤出效应”。新康众实际是一个封闭平台，它必须要抢占别人的市场份额以获得对上下游的定价权。用内部较低的管理成本替代外部较高的市场交易成本，看上去对整个行业是有利的，但事实上对阿里却是不利的。因为阿里还有很多别的业务要依赖行业上下游的各个主体，他们投资新康众获得的收益将难以抵偿整个阿里平台因此而损失的交易佣金和广告费。去年以来，我熟悉的很多品牌厂家和配件经销商纷纷降低了在阿里平台上的投入预算，有的干脆从阿里平台上撤走了。

这种“挤出效应”甚至影响了很多跟汽车后市场无关的业务，如果不是亲身经历，这是我之前没有想到的。我认识的一位做汽配多年的老板，算是比较成功的了，在行业里也是小有影响的。这位老板前几年砸了几百万搞了一堆信息系统，我去拜访过他几次，每次他都非常慷慨地给我们一群人展示他在信息化方面的成果。这个老板告诉我，他每年在阿里的投入就有大几十万，除了在淘宝和天猫上的广告投入，他的系统都放在阿里云上，公司内部的管理都用钉钉。这个老板特别喜欢钉钉，每次都很兴奋地向我展示他如何用手机管理在外面跑的业务员，如何在出差的时候审批报销、出差和请假。今年我再过去拜访他的时候，跟他聊起来系统的事情。他说，“我们的系统都从阿里云迁走了，钉钉也不用了。”我问他为什么？他说怕阿里看到他的数据。我说，“阿里那么大的公司，不会觊觎你那么一点数据的。”他说了一句，“阿里投了康众，反正不能便宜了那帮孙子！”

再次，阿里低估了并购整合的难度以及因此而内耗的资源。新康众到底是以自上而下的供应链整合为主，还是自下而上的维修终端整合为主？这是必须要回答的问题。如果是前者，NAPA就是现存的样板，那么以康众原有班底为主导的整合速度、重资产模式是否符合阿里的整体利益？如果是后者，那么新零售标杆7-11加上阿里平台的流量和大数据资源就是终极模式，那么以车码头原有班底为主导的新零售模式是否会重蹈覆辙？有人说，阿里做的是生态，无所谓从上到下还是从下到上，它可以两个一起做。我要说那是一厢情愿，做to B的商业逻辑向来都是泾渭分明的，你在帮助谁？你在打压谁？谁是你的敌人？谁是你的朋友？这是必须要说清楚的。如果你的面孔模糊，恐怕很多人会敬而远之。

这里要提一下汽车超人，当大家在讨论新康众的时候，为了显得分析是完备的，汽车超人是要顺带提一下的。在合作的三方当中，汽车超人显然是落寞的，人们几乎都要将它忘记。尽管如此，它仍然要感谢阿里和康众，让它甩掉了一个扛不起的包袱。同时它还要感谢中国的股民，是他们的愚蠢和麻木成就了这样的概念玩家。当年多家上市公司靠着“汽车后市场”这一概念，成功圈走了数百亿的资金，而现在的结果是，我没有看到一家把真正事情做起来的。我不知道为什么没有人去追究，这事跟我没什么关系，反正这些公司的股票，我一个也没买。

汽车后市场整体的效率低下、信任度不高，其中一个很重要的原因就在于公共服务基础设施缺失。比如汽车零配件基础数据，尽管国家已经立法明确要求汽车维修技术信息公开，但实际上由于历史原因以及行业内企业投入不足，导致零配件基础数据不完善、不透明成了阻碍行业发展非常重要的瓶颈。再比如零配件质量追溯、信用汽修体系建设，这些都需要依赖大量的数据资源和相关的技术能力，这些是传统企业无能为力的，而腾讯恰恰可以在这些领域起到非常关键、甚至是不可替代的作用。

本文转载自汽车后市场观察，文章观点不代表AC汽车立场。