百强访谈 | 哈贝卡张亚峰：区域生态整合是趋势，但时机还不成熟

AC汽车连锁百强企业——哈贝卡董事长张亚峰在谈到区域生态整合时如是说。

从欧美等成熟后市场的发展路径来看，中国汽车后市场的整合是趋势。2013年-2018年间，北美汽车后市场经历了超过600起并购交易，其中2016年就有160起；欧洲10大独立分销商中，9家经历了并购或整合。

AC汽车在2018年千人连锁发展论坛上也总结了未来汽车后市场“生态圈”发展趋势：

• 一是阿里投资新康众、腾讯投资途虎以及主机厂打造独立售后连锁等组建全国性的生态圈；

• 二是区域性生态圈和细分领域的生态圈（如油品轮胎蓄电池）。

区域生态圈整合是AC汽车一直关注的重点。如何构建区域生态圈？打造生态圈需要具备哪些要素？目前时机是否成熟……

在张亚峰看来，目前区域整合的时机还不够成熟。据他介绍，目前西安地区会有一些经营情况不好的维修老板找上门，希望把门店转让或托管给哈贝卡，但是他认为现在接手的时机还不够好，当下要做的还是不断提升门店经营能力。他相信整合的机会一直都会存在，明年或后年可能机会更佳。

张亚峰认为，整合区域内门店资源需要具备三大要素，这也是哈贝卡眼下发力的重点。

1、管理系统：这里指的是广义的系统，包含ERP、SaaS、供应链系统、产品研发系统。其中，ERP、SaaS解决门店管理问题、门店的财务收支等；供应链系统解决配件的进销存；产品研发系统，包含新媒体营销，保养套餐设置等，这里的产品不是实实在在的产品，而是把服务产品化，通过线上线下等多种方式推广。

据AC汽车了解，要实现服务产品化，就需要有一个功能强大的总部，各部门的设置需要精细化。比如华胜或精典汽车的总部，会细分出专门做保险业务、保养业务和轮胎业务相关的部门，这些细分部门再把服务对门店进行植入。而门店只需要做好执行就好，这样也有利于提升门店的运营效率。张亚峰表示，目前哈贝卡正在朝这个方向进行调整。他认为只有这些系统都能够打通，区域生态圈整合才有可能。

2、人员：分管理人员和普通员工。目前后市场的人员培养体系不够健全，即便有一套标准化的流程，人才培养也难以速成。特别是对于一些定位于综合维修业务的连锁品牌，由于技术性更为复杂，对于人员的依赖就更强。一定程度上也会限制区域生态整合的进程。

据张亚峰介绍，哈贝卡的管理人员主要是内部培养，技术人员主要靠社会招聘。同时，门店不断提升工具化进程和操作的标准化流程制定，以此降低对人员的依赖。哈贝卡的店长主要是充当调度作用，负责协调各个领班之间的工作分配。

张亚峰也提到，门店做好执行力的关键是要以结果为导向，坚持不懈地去重复工作。

3、老板：作为一家企业的决策者，老板需要对行业有清晰的认知，对行业有判断力。

张亚峰认为，资金并不是区域整合和扩张的主要影响因素。他认为当一家修理厂财务规范时，现金流不会有太大问题。哈贝卡目前实行单店核算，每家单店相当于一家独立的分公司，总部相当于管理角色，服务于各家门店。

区域龙头在考虑整合弱者的同时，会不会被一些新进入者挑战呢？张亚峰并不认为哈贝卡受到太大挑战。

首先，资本重注下，类似于快速换油模式的连锁企业迅速崛起。张亚峰认为中国的汽车后市场容量足够大，可以容纳多种模式生存。每家企业都有自己的打法，就看如何利用好手上的资源。快速换油模式好似“单掌”，哈贝卡是维保+美容，好比“双拳”。即使保养大战袭来，哈贝卡不在保养上赚钱，也可以在其他项目上实现盈利。

其次，聊到当下不少区域组建维修联盟时，他认为这和三国演义里总结的天下大势类似：分久必合，合久必分。分与合完全取决于联盟能否为成员带来利益。一些单店为了降低供应链采购成本，通过联盟集采确实是非常好的选择。但是，采购的产品也只能是类似机油这样的简单的标准化产品，如果是非标和复杂的配件，可能就会出现不少变数。在他看来，目前中国的维修企业还没有到生死存亡的时刻，联盟就很难让所有成员团结一致众志成城。未来，联盟这件事只有让第三方去做才会更有公信力。

最后，谈到主机厂近两年在售后市场的布局。有部分主机厂的财报也显示，售后营收逐年增加。不少主机厂为新车提供5-6次免费保养，以此圈住车主。对于这一现象，张亚峰觉得独立修理厂应该更有信心，面对车市“寒冬”，4S的日子会更难过，另外4S的成本结构无法支撑在售后做过多的动作。

在采访的最后，AC汽车抛出一个问题：如果区域生态整合时机已到，什么样的门店会有被整合的价值。

张亚峰表示：

关于哈贝卡

哈贝卡是以西安为核心发展的区域连锁龙头之一，成立于2003年5月，目前已有24家直营门店（含在建2家），员工600余人，营业面积达四万余平方米。