POA行动力思维，如何确保组织内部人员行动一致？

十年前，我是一名律师，不需要一个很大的组织支持我。2006年，我意外成为志愿者，特别是去了汶川地震灾区后，突然发现组织的重要，在一个公益组织里，只能通过非强制性手段调动大家。

在全职做公益的这10年里，我充分研究学习如何通过非强制手段调动人的工作，尤其是去湖畔学习后，知道马云、任正非，都是用组织的方式调动人，我归纳了一套组织决策思维。

过去都强调做组织文化，最好是所有人都有共同的价值观、共同的目标，但现在组织文化碰到了挑战，70后创业者强调的狼性文化、军事化管理，对95后来说没用。95后、00后，他们是为了意义而工作。

一个组织，应该保持多元文化。

现在的少数民族文化保护，是把文化当做博物馆来保护，即锁定有边界的，比如这是侗族文化，那是苗族文化。

但从两千年的发展历史看来，打造明确有边界的组织文化，不是未来的方式。就像侗族和苗族，虽然各有边界，但二者是互相学习的。

所以创新不是把文化独立定性，而是把文化边界打开，使之与各种不同文化进行大量共创。

比如培养孩子的创造力，一定不会给他单一的文化体验，给到的一定是更多元文的文化体验。

现在我们要重新思考的问题是：

如果组织允许多元文化，那如何确保组织内人员行动一致？

单一文化的最大好处在于，信任建立的成本非常低。在宗教里，如果跟一帮佛教人员出去，那么订房、订菜时，基本能猜到对方如何订，因为他们有高度的文化统一性。

但如果开放使用多元文化去做这件事，互相之间如何建立信任，就成为非常大的挑战。所以我要引入一个新的概念：组织思维。

2.组织思维

文化的一致性最终是为行动的一致性服务的，只要我们能够确保行动一致，就可以开放文化多样性，问题是：如何确保组织行动一致性？

我们现在讲人工智能，它的本质是让机器学会像人一样决策，甚至超越人的决策能力。

比如跟机器人下棋，下棋的每一个步骤，不是机器人自己发明的，而是模仿所有高手下棋逻辑后找到的最佳决策；

比如无人驾驶汽车，也是模仿人类看到问题后找到的最佳决策。

所以，我们要做的就是如何让一线同事学习我们的决策逻辑。但现实中是，我们会偏向于直接给他一个指令，让他去做事。

听上去似乎比较简单，也容易理解，但最大的挑战在于他们没有得到学习，永远只是执行者，不是主动思考者。

所以我们需要的不是组织文化，而是组织决策思维，这是未来组织要构建的底层决策逻辑。

组织存在的唯一使命就是有目标，实现目标的前提条件是要有行动，组织有行动才有目标。POA行动力的目的就是：如何能够让一个组织快速行动。

POA行动力=（P×A）/ O：

P，Partner，代表伙伴;

O，Objective，代表目标;

A，Acceleration，代表加速度（加速方法）。

1.唐僧西天取经的故事

在《西游记》中，一共有多少伙伴呢？ 5个？当我们说5个的时候，就忘记了这个过程中，观音等各路神仙，各国国王都是他的伙伴。

你的市场在哪里，组织的边界在哪里，用户也是组织的成员。

我们会经常被传统狭隘的组织定义束缚，我们要思考的是如何让P（伙伴）放大，让更多人成为组织外延的伙伴。

只有目标一致，才能称得上是一个组织的人，并且要明确你的目标创造了什么样的用户价值。

西天取经的O（目标）是普度众生，唐僧刚开始没有想清楚O（目标），导致团队不好带。孙悟空、猪八戒的O（目标）是自由，只要我帮你把经取到了，我就可以自由了。

唐僧最后实现团队的一致性是因为唐僧宁愿被妖怪吃掉，也不愿意修改对O（目标）的坚持，这个行为决策感动了团队。

POA伙伴的定义不只是伙伴这么简单，而是要有共识。能够加速实现O（目标）的才是A（加速度），能够调动更多伙伴一起行动的才是O（目标）。

行为没有对错，只有是否为O（目标）而服务。

把价值观这把刀放得很高，组织文化到最后就很容易演变成文化大革命。真正要做的是用O（目标）来判断对错，而不是用简单的价值观判断，只有把O（目标）明确了，才能判断一个行为是对是错。

2.阿里巴巴的故事

阿里巴巴内部曾经有个决策考虑，要不要做房地产，他们辩论了很久也没有定论。

最后马云提了个问题：

做房地产对我们“让天下没有难做的生意”有什么帮助？

最后讨论的结果是帮助不大，自此以后阿里巴巴只做战略投资，不做财务性投资。

为阿里巴巴服务的都是战略投资，为了钱保值增值的都是财务投资。

这就是决策思维，决策思维带来的好处是：

指明了对错的方向，提升了团队做决策的速度。

阿里巴巴的O（目标）是让天下没有难做的生意。从POA角度去看它的所有产品，每一个产品都是对前面一个产品的加速。比如：

做了国内贸易，发现国内贸易没有信用，于是就做了支付宝，把信用建立起来；

阿里之前做了来往，发现这个产品不在它加速线上，没有基础去做好它。但从来往团队裂变出钉钉团队，帮助中小企业更好提高效率，又回到主线上。

所以加速的最好办法,是在原始速度上加速度。

如果原始速度本身达到100、1000，启动起来就很快。我们文化价值观，就是P（伙伴）的协同。阿里巴巴的O是让天下没有难做的生意，所以它的P（伙伴）很多

事实上，所有文化背后，本质都是帮助团队行为做决策。

3.星巴克的故事

星巴克的O（目标）是什么？

有人说是第三空间，人们需要在家和公司之外有另一个空间，用来会客、交友、相亲等，但是我认为这是A（加速度）；

也有人说星巴克是做咖啡文化，让全世界的人爱上咖啡，如果星巴克O（目标）是卖咖啡，那它就是一家贸易性公司，但他的客户对价格的敏感度又不是很高。

绝大部分人想到星巴克的是，我只要花30块钱就可以在北上广CBD最繁华的地方坐一下午，这是它第三空间成功的地方，它卖的是空间、时间的性价比。

在星巴克的POA里，P（伙伴）是把用户写进来（用户参与感），A（加速度）上面有第三空间。至于O（目标），星巴克这样定义自己：

随着城市化的发展，人与人之间越来越冷漠，越来越机械化、商业化，星巴克希望人与人之间能够产生更多的链接，它的目标是创造人文精神，创造链接。

这也是星巴克卖得比较好的原因。

网上传星巴克要被luckin coffee 打败了，但我认为星巴克不会输，因为它们的O从根本上讲是不一样的。

通过POA可以很容易分析他人商业模式之间的核心区别是什么。我对品牌的定义是让消费者相信你的决策：

做品牌，就是让你的用户相信，你的每一个决策就是他们的决策。

4. 微软的故事

纳德拉能把微软重新复活，就是因为修改了微软的O（目标）。

微软原本的O（目标）是让每个人、每个桌子上有一台电脑，但这个O在十年前就完成了；

现在微软真正的O（目标）是予力全球每个人、每个组织，成就不凡。重塑生产力和业务流程，构建智能云平台，创造更个性化的计算。

鲍尔默错误的原因正是把A（加速度）当成了O（目标）。纳德拉确定O（目标）之后，市场方跟他说提点子时，他的反应是“你这个点子挺好的，但跟我们的O（目标）有什么关系呢？”

一个工程师提议，我们微软不只有windows这个产品，还有利用空白频道的技术。在欠发达地区，比如非洲，只要有有线电视覆盖，没有用过的频道都能发布无线信号，所以windows 10是在非洲发布的。 

发布会上，纳德拉拿出iPhone，强调他用微软的应用武装了苹果手机。这时，苹果公司马上派公司过去找合作，三星也是。

一旦找到O（目标），P（伙伴）就更多了。知道最终目标是什么后，所做的决策就都是围绕这个目标。

一个组织最重要的是，作为顶层设计者，不只是把战略使命这些东西贴在墙上，而是让每一个同事都能够理解整个决策逻辑。

可以把O（目标）变得更大，但不能轻易改变O（目标），因为改变太多，整个组织最后就只能沦落为A（加速度）。想要把员工变成P（伙伴），就需要他们充分理解整套思维，让他们跟你一样去选品、研发、谈客户、打市场。

除了组织的决策思维外，真正帮助组织决策的是组织的管理模式。那组织模式有哪些呢？

1.金字塔型组织模式

最常见的是金字塔型的组织模式，管控是决策管控，通过一层层往上决策，再通过一层层执行下达。

合伙和管控唯一的区别是决策层不是一个人，而是一个合伙团队。扁平是很多互联网创新公司常用的模型，没有中层，创始人直接指挥员工工作。

在市场变化极快的今天，管理者要学会授权决策。但授权模型绝大部分会失败，原因在于授权模型给到每个人的是两个O（目标），这个“权”到底是谁的？是老板的，还是个人的？这个博弈的平衡点是授权模式最大的挑战。

2.海星模式

接下来讲讲裂变式组织，我把它称为海星模式，就从组织内部生出一个能做决策的人来。本质上是把决策的单元变小，在小单元内进行决策。

例如谷歌的两个披萨团队（让团队保持在两个比萨能让队员吃饱的小规模的概念。团队要小到让每个成员都能做出显著的贡献，并且相互依赖，有共同目标，以及统一的成功标准），化大风险为小风险，自己进行决策。

3.赋能模式

自组织模式是指一个目标为单元形成一个自组织，做的事情不只局限于一个小组，一切以目标为主。

在这些组织模式里，比较好做的是赋能模式，以中心向外赋能作为主要逻辑，赋能模式是现在美军的打法，也是现代军事的进化。

未来组织是系统对个体的赋能，随着互联网技术的发展，后面平台操作系统越来越大，让前面的人越来越自由。正如任正非说的“让听见炮灰的班长、连长来发布指令做决策”。

现在美军打法是，前端的特种兵，六七个人为一个小队，其中有个是侦查专家，他一看就知道里面多少人，有多少武器，各种情况都能分析出来；

还有武器专家，根据侦查专家给的数据判断需要多少导弹、多少飞机等等；

以及通讯专家，负责把信息传到总部，调动资源；

剩下几个是保护他们的人，前端根据他们的情况做出决策，最终给到前方的就是决策思维的一套逻辑。

对P（伙伴）高度尊重的最好办法是让P（伙伴）看到与自己认同的共同目标，这个目标不是个人目标，而是团队目标。我们做决策的团队目标、组织目标是唯一优先O（目标），所以在团队管理中要存在唯一优先O（目标），对此，所有人必须高度一致。

既然组织必将走向失控，不如来一场失控之美。

把组织切割到最小单元，通过赋能，让每个单元发挥最大潜力；构建组织的操作系统，基于系统，每个个体都能完成决策。

虽然组织失控，但我可以用O（目标）把目标变得可控，不是动作的可控，而是让动作尽量自由、创新、开放。

当我在想要不要打卡时，我就会怀疑是不是管理手段下降了，没有调动每个人的势能；

但凡我想用管控去管理的时候，就想有没有更好的方法。

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