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柴敏刚:永辉合伙人制度为什么能够成功?

2019/3/11 10:58:53 第三只眼看零售

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在永辉的高速发展中,合伙人制度发挥了重要的作用。纵观整个零售行业,永辉不仅是最早提出合伙人机制的企业之一,更是将其发挥到极致的零售企业。

永辉不仅在一线的业务单元采用合伙人机制,甚至在总部职能部门也推行合伙人制度,其终极目标是实现创始人张轩宁所谓的“6+1”式灯芯组织。

相关数据显示,永辉推行合伙人机制以来,其员工收入平均增加13%以上;人效平均增加14%以上;离职率降低36%以上。

永辉合伙人制度为什么能够成功?原永辉集团执行副总裁柴敏刚用将近两个小时分享了合伙人制度的底层逻辑与上层架构,解读了永辉集团在看得见的合伙人制度背后,看不见的管理思维。

其中一些观点,值得很多零售企业家思考。

厘清概念

合伙人机制的本质是管理

在柴敏刚看来,合伙人制度只是一个概念,背后的本质是管理。“零售企业发展大致分为几个阶段:年销售额10亿元至50亿元是一个阶段,多数是区域性零售商在这个阶段;销售额100亿元到200亿元是另一个阶段,这个时候企业开始跨区域发展;而销售规模到了400亿元以上,零售企业就会发展为全国性企业”,柴敏刚表示。

企业所处的阶段不同,其管理模式以及遇到的挑战也不一样。销售规模在50亿元以下时,大部分零售企业是老板带着一帮员工干,这个阶段基本谈不上管理。而当企业超过100亿以后,各种管理问题就出现了,就需要新的组织架构来解决管理问题。

永辉遇到管理难题大概是在2014年前后。数据显示,这一年永辉门店337家,销售规模超过300亿元。永辉当时面临的问题是总部大而不强,组织架构臃肿,管理成本高居不下。“每年做预算的时候很痛苦,这么多大区,这么多门店,这么多部门。财务有财务的说法,大区有大区的说法,采购有采购的说法,天天吵,预算很难推行下去”。

永辉高层考虑从管理层面解决这一问题,其最初的想法是向大润发学习,因为当时大润发是业界标杆,它的管理也是业内同行借鉴的模式。

但问题在于,大润发用工业思维来管理企业,其创始团队有很强的制造业背景,而永辉是一帮农民在创业,不同的基因决定了两种管理模式无法相互照搬。

据悉,永辉学习大润发坚持了三年并没有得到很好的效果,最终决定放弃这条道路,回到自己的起点进行思考:永辉从何而来,它的基因是什么?

永辉是一帮创业元老一起打天下,天生具有合伙人的基因。将业务单元细化为更小的组织,以灵活多变的机制应对市场,这也是永辉的天然优势。回归初心,在2015年前后,永辉开始探索合伙人机制。

“永辉合伙人机制最开始是1.0版本,核心是将增长的部分利润分给大家;后来又升级到2.0版本,直接分红加赛马机制推出;现在到了3.0版本,以永辉云创为代表,永辉干脆将自己打造成了一个创业平台,合伙人需要像创业者一样全身心投入,投资入股,参与管理,分享企业成长带来的价值”。柴敏刚表示。

永辉2016年财报称,永辉将重组原有总部各部门及事业部,组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。打破传统垂直型组织架构,去职能化、去管理层,以“大平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。

在柴敏刚看来,合伙人的本质是管理,厘清这个概念对零售企业家至关重要。“通过开展合伙人制度可以倒逼企业管理的提升。永辉在刚刚试水合伙人机制的时候财务系统、IT系统无法大规模支撑合伙人制度实施。要么数据出问题,门店的人员看不到即时数据;要么财务核算无法完成。但伴随着合伙人机制的推行,这些问题逐步解决,管理有了很大提升”。柴敏刚说。

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先有团队,后有合伙

像流水线一样输出合伙人

“部分零售企业在推行合伙人机制的时候没有考虑到一个重要的先决条件:自己的团队够不够成熟,是否具备合伙人应该有的素质”,柴敏刚表示,“有些企业老板言必合伙人,我给他的建议是,先利用三年时间把你的团队培养好”。

为什么很多零售企业推行合伙人制度,推着推着就实施不下去了,最终不了了之?问题在于团队跟不上。在柴敏刚看来,如果给当前大多数实体零售企业的干部画像的话,他们都是一些年龄快50岁的“老人”:学历不高,缺乏进取心,没有欲望,没有动力,更没有能力。这样的团队不具备推行合伙人机制的条件。

永辉当初也面临这个问题。据悉,永辉推行合伙人的时候也是用了三年时间实现干部团队优化。“推行合伙人制度的过程,也是团队优化的过程。到现在为止,永辉门店的干部基本上都是大专以上的文化水平,团队非常年轻,也能很有进取精神”,柴敏刚表示。

业界对合伙人机制最大的认知误区在于,多数人以为合伙人就是分钱,把钱分好了一切管理问题就解决了。在柴敏刚看来合伙人机制是“赋权”、“赋能”和“赋利”,三个要素的结合,缺一不可。

“如果一个员工不具备合伙人的素质和能力,而让把他强行放在这个位置上,这会导致两种情况,要么给他的利益不是他应该得到的;要么把别人的利益给了他。这最终会导致利益分配的不科学、不平衡,给企业组织带来负面影响”。柴敏刚表示。

此外,也需要给合伙人进行“赋权”,放手让他去干。“永辉在实施合伙人制度过程中授予一线干部很多经营自主权,可以自己根据一线市场做很多决定,充分调动积极性,而很多传统超市对一线业务人员管控太多,总部不放权,一线人员很多是被动执行,不是主动在经营”,柴敏刚表示。

因此,在柴敏刚看来,合伙人需要选拔、考核甚至是培养。合伙人机制决不是高大上的管理模式,而是一个需要沉下来,到门店去慢慢推进的细活、累活。

永辉推行合伙人机制也是一个片区一个片区反复宣导,让员工接受这种新的管理制度。据悉,永辉当年推行合伙人机制的时候,总部派驻工作组到每个门店去选拔,哪些适合做合伙人,哪些不适合做?从总裁办公会到店长例会,每个月都会密切关注着合伙人推行的进展,探讨遇到什么问题,如何解决?

此外,店长每周都要约谈合伙人,这一周下来合伙人制度运行怎么样,各个销售毛利利润的指标怎么样,还差多少可以拿到分红了等?

“这便回到了我们开头所说的,合伙人机制本质上是管理。通过推行合伙人,永辉归纳出一套干部的选拔机制。永辉在2013年就开始做这个事情,所以在干部选拔的层面,永辉领先很多零售企业至少五年时间”。柴敏刚表示。

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柴敏刚认为,合伙人机制推行的重头戏是培训。以合伙人机制为枢纽,永辉针对每一个细分岗位都有详细的培训计划和员工晋升机制,如同打造了一个合伙人的流水线。

“永辉一年招三千个大学生,这些大学生一年以后给输出的是1500个能吃苦、有激情大学生课长,打造成生意人、管理人、永辉人”,柴敏刚说。

本文转载自(第三只眼看零售),本文仅代表作者个人观点,不代表AC汽车立场。

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