【AC直播】正大富通沈忠华：商用车汽配供应链与乘用车的异同

编者：本文是正大富通创始人、CEO沈忠华在AC汽车连锁经营上海会议上的发言，其主要阐述了商用车与乘用车后市场配件供应链的共同点和异同点，并介绍了正大富通汽配供应链的具体做法。

其主要观念：  

1、商用车汽配供应链是完全开放的，乘用车汽配供应链65%以上是封闭的。在开放市场，商用车与乘用车后市场汽配供应链结构一致，但规模更大、管理更复杂。

2、营改增、金税三等政策环境，催生行业竞争更有序、更公平，给正大富通这类规范化运作企业带来整合发展的机会。

3、商用车后市场供应链更有机会通过整合并购，快速完成全国布局。

4、仓配运营技术、资源管理技术、商品数据技术，以及在信息系统的内置与固化，对于供应链的建设是核心能力。

以下是演讲全文：

各位代表，女士们先生们，大家好。

正大富通2002年开始公司化运作，2014年，我们运营中心、供应链中心迁到南京，实现了跨越式发展。

在这一年，我们仓储导入WMS系统进行管理。汽配供应链是储备式销售，我们在库商品有9万多SKU，传统的运作方式对人的依赖性非常大。全条码管理、包括WMS系统在内的信息系统，帮助我们减少了对人的依赖。比如说，我们南京2万平方米的DC(省级配送中心)，年进出货量大概6个亿，我们员工就50个人。

2018年，我们销售规模应该破7个亿，汽配零售规模应该是第一的，同样我们的供应链体系的规模、供应链的运营和管理能力应该也是领先于整个商用车同行的。这些都表示说我们奠定了行业领先地位。

在这个时间点上，我们也在思考我们未来怎么去做，所以我们未来将加大科技投入、战略人才的引进，这是未来非常重要的一个底盘。对标美国也好，或者如何在国内形成竞争优势也好，我们要怎样成为行业领先的服务商。 

正大富通同时有两个业务渠道。一个是独立售后市场，我们的连锁门店+线上电商商城，服务社会修理厂;还有一个来自于主机厂的区域授权代理中心库，服务于服务站。目前整个平台上，我们已经服务不少于2万家的终端修理厂。

两条业务线，下面靠什么支撑呢？前面的嘉宾都在关注供应链。我们的供应链由几个部分构成，三级仓网（省级/区域级/前置仓）+干线运输+落地配送。我们目前有6个中心仓，6万多平方米，有300多个落地配送网点。

我是这个行业的老兵了，进入这个行业已经有25年，从1993年就开始干这个买卖，干得非常辛苦，但是从来没有偏离这个行业，因为我相信这个行业还是有非常大的机会。

正大富通会在2019年通过内生增长+并购的方式，销售规模达到20亿。这个行业要快速增长，通过资本的手段做并购、联合是一个非常有效的手段。我们在华北、华南都在启动这样的方式去进行覆盖。

我们看一下商用车后市场的构成，一种是，配套厂和社会制造厂，通过传统的销售体系，专项分销到二级分销，再零售到修理厂。另外一个主要的形态是整车主机厂通过授权代理中心库，到服务站。

正大富通同时有两个渠道的。在独立售后渠道，我们采用了自建仓配、直营连锁、直接服务终端修理厂的模式。另外一个就是授权代理中心业务。

黄色的部分代表了正大富通，未来也会做一些整车厂售后服务的总仓或者区域仓。

我们看一下乘用车后市场的构成，服务体系，从主机、直接到4S店，这个服务体系还是比较封闭的，主机厂比较强势。同样也有独立售后市场这一块。

商用车和乘用车的汽配供应链有许多共同点。第一点，就是商品的物理属性，异性件比较多，存储策略与储备管理要求高。第二点，前面几位嘉宾也在讲数据的问题，我想商用车的数据也是同样的非常的重要。我们正大富通整整干了6年，形成了比较完整的商用车零部件的数据库。第三点，商品流转的属性。供应端，上游生产商分散，生产产品单一。需求端，修理厂分散，主修车型不确定。第四点，供应链的结构，如果只看开放部分的话，乘用车和商用车完全是一致的，从DC到我们区域的分拨店仓，就是RDC，到我们前置仓，LDC。我想是完全一致的。 

上面介绍了相同点，接下来，我们也分析了一下商用车汽配供应链的特点，不同点。

第一点我们来看市场规模

乘用车保有量大，2017年看有1.8亿，单车年配件需求2000元，总额达到3000多亿，但扣除4S店部分，开放市场仅1200亿；反过来看，商用车是完全开放的，2300多万辆，单车年配件需求10000元年，需求达到2300多亿。从开放市场规模看，商用车是乘用车规模的两倍。乘用车这一块，我想未来也会逐步开放，但还是需要一段时间。

第二点，我们来看看营商环境、政策环境。上午主会场的时候，有嘉宾讲到税费的改革。

这个主要是物流企业营改增、金税三。这个跟乘用车还是有很大的差别。商用车生产资料的属性，终端客户80%以上都是物流车辆，他们都需要16%的规范进项税发票抵扣。这就倒逼我们行业规范经营，对于过去逃税，卖票经营的企业失去竞争力，而给我们规范运营的企业，提供了公平的竞争环境。同时，目前一般纳税人门槛从过去50万、80万提升至500万，绝大多数夫妻老婆店仅能开具3%的发票，进一步降低夫妻老婆店服务优质客户的能力。

第三点，我们看机会、看并购标的。商用车标的很多，一个品牌一个省的代理中心库基本上一年能做到五六千万，甚至上亿。从美国对标企业看，规模化，是核心要素之一，而并购是快速提高规模的有效途径。

再从运营特征看，开放市场部分，商用车后市场汽配供应链覆盖全品牌、经营全车件、全质地、服务全客户对象，因此SKU与乘用车不是一个数量级。我们的采购目录达到30万，而乘用车连锁经营的企业经营的SKU数可能只有几千到几万。

一个是商品的SKU多，另外一个是时效要求高，因为商用车是生产资料属性。这就对商用车汽配供应链的运营能力提出了很高的要求。

同时基于高效的供应链基础上，只要售后服务保障到位，商用车自有品牌的构建速度和需求也会超越乘用车。我们看到国外对标公司的盈利水平都是通过自有品牌来实现，我们认为商用车在自有品牌的开发上可能要早于乘用车，因为乘用车终端对产品的选择更多是由消费者对品牌偏好的决定，而商用车是生产资料，对性价比要求较高的领域，有保障的前提下，更容易渗透进修理厂。正大富通已经做了三年的自有品牌的尝试，今年已有几千万的自有品牌销售，明年预计会有2亿的自有品牌销售。

正大富通进入这个行业，尤其是公司化运营以来，积累了自己的核心能力。这些核心能力表现在供应链管理、零售管理、客户服务与管理这么几个方面；我们不断将这些能力和技术在信息系统上不断固化、内置，再加上我们人才梯队的培养机制，这是保障了我们快速复制和并购时强有力的支撑基础。

最后，我想从正大富通的角度谈谈我们对产业互联网的思考。未来我们将在智能化的零售体系、供应链体系、全面的客户服务体系的基础上，强化为各类型客户对象提供增值服务，通过与上下游的互联互通，使交互更高效、信息更透明、决策更智能，形成一个全产业链的大数据系统和智能分析决策体系，形成我们产业的生态圈。

最后，非常感谢AC给了这样一次机会，我还是想和大家分享共鸣一下我对今天大会的主题，“归壹”的理解。其实商用车和乘用车在国外是不分的，供应链一定是能重合的。因为商用车的供应链更复杂，未来也更能有效服务乘用车市场。不同的就是渠道不一样，我们的客户对象不一样。是不是若干年以后，我们一样能归壹。我想，用时间来等待，谢谢大家！