讲述 | 他做了十五年汽配生意 用三年时间寻求行业出口

十一月的上海，三晴两雨。

走进王文东的汽配公司是在一个下雨的清晨，装着零配件的黄色纸箱三三两两堆在略显昏暗的房间里，一时之间找不到放置雨伞的位置。

隔着一层玻璃，王文东和一位年轻员工坐在办公桌旁，两人面前都摆放着电脑。王文东注意到门口有人，立即站起来招呼笔者走进里面的办公区域。

这时候是早上九点多种，王文东花了两分钟和员工讨论进销存系统在功能方面的细节后，带笔者到三楼办公室，“这个地方以前当过仓库，后来办公和仓库一体化。我们在旁边还有一个仓库。”

几天前，笔者和王文东在一个由上海汽车配件用品行业协会组织的沙龙上认识。参加沙龙的无一例外都是汽配行业人士，也就是汽配经销商角色。

“前几年行情好的时候，大家都忙着赚钱，不会参加这样的活动。来这个活动，说明现在都做得不大好。”当然，王文东也在此列。

在沙龙上，除了主题演讲，几乎所有人都花了几分钟谈到行业现状，几个字眼是绕不开的：车辆多业务少、互联网、新康众、汽配联盟……有人笑言：“过去动一个脑筋过好三年，如今三个月要动一个脑筋。”

这更像是一个情绪宣泄的出口，以一种平和的方式——提出问题，但找不到太多解决方案。作为主题演讲人之一，王文东匆匆介绍了他的转型思路，浅尝辄止。与之对应的，其他人给出的回应相对有限。

沙龙活动在窗外若有若无的细雨声中徐徐结束。

时间拉回到王文东的办公室。像是几天前那场雨的延续，稍显寒冷的空气在房间内弥漫开来。在笔者谢绝了王文东递过来的香烟之后，他讲述了自己在这个行业当中十五年之久的经历。

一

2002年，中国汽车产销325万辆，同比增长达到38%；2009年，对应的数字来到1379.1万辆和1364.48万辆，中国超越美国成为世界第一大汽车产销国；2010年，中国汽车产销均超过1800万辆，同比增幅达到32%。

这段时间被称为中国汽车行业的“黄金十年”。

在“黄金十年”开端，王文东携计算机和机械设计双学位毕业，从事程序员工作。据他介绍，当时他的薪资水平达到6000元/月，而上海平均月薪不超过2000元。两年过去了，他不甘于这样平稳的生活，创业热情在体内燃烧。

2003年，在一次同学聚会上，来自汽车零部件厂商的同学开玩笑说：“现在汽配市场行情很好，要不要进来试试？”一句话开启了王文东后来的故事。

威海路汽配一条街正处于欣欣向荣的发展态势，王文东在这里走了几遭，确切地感受到了汽配市场的巨大容量，也发现了整个市场存在的问题：“做的人文化层次不高，像我这样的属于外星人，有点格格不入。”

在缺少资源的情况下，传统汽配商和维修厂都很难攻破，王文东的逻辑是“有钱人的钱最好赚”，而从1998年引入国内的4S体系，一直是汽车后市场的上层阶级，王文东把目标瞄向他们。

“以前4S店开会，坐在老板旁边的是销售总监，而售后总监坐在最后。在4S体系中，99%的需求是可以满足的，不过4S店经常遇到这种情况：一辆车还差1-2个配件就可以交车，而主机厂在重视度和及时性上又满足不了这1-2个配件的需求。”

“在紧急情况下，主机厂是默许4S店的外采行为。”王文东做的事情就是补全4S店的服务，定位的品牌是大众。他成立上海夏朗贸易有限公司，做“4S店1%的生意”，在全国大众4S店中，90%左右与夏朗实现业务往来。

二

回看十五年的行业经历，王文东对夏朗发展的几个阶段有过总结。

2003年到2007年的起步阶段，在缺少原始资本的情况下，王文东亟需高周转率和盈利水平支撑公司向前发展，4S店的所有需求都在王文东的服务范围之内，“说得不好听一点，就算4S店缺一台空调，缺打印纸，我们都能给他发过去。”

到了2007年，随着业务规模做到一年300-500万，王文东展开新一轮思考。一是之前业务不聚焦，精力过于分散，二是前期业务主要由王文东来承担，负荷过重。他做了两个改变，一是将业务线缩窄到汽配产品，二是招聘并培养业务员，自己在后台提供业务支持。这种状态持续到2009年。

2009年到2015年期间可称得上王文东业务的黄金时期，他做了两个动作，一是从2009年开始进一步缩窄产品线，只做自己认为有高价值的产品，而不是一味地追求全，二是在2010年买下了目前的四层楼，将库存移入新大楼里面。“现在房租压力这么大，还好买了这栋楼。”这是王文东的后话。

在这个阶段，公司业务做到上千万规模，在2012年达到3000万，之后几年一直保持在这个水平。同时毛利率也处于最高位，能达到30%左右，最好的情况能到40%。

从2015年开始，伴随着中国汽车产销进入微增时代，王文东原有业务明显感受到了变化。当然从业务量来看，2015年还没有那么明显，主要变化在4S体系更加重视售后业务，独立售后体系也受到资本的冲击。

“从前是卖方市场，老板从来不关心销售，只关心上游货源，拼命堆积库存，谁有货谁就是老大。随着渠道增加，市场更加透明，逐渐向买方市场倾斜，业务下滑在所难免。”

2016年，传统业务的销售额还能达到前几年的水平，2017年和2018年已经出现了连续的下滑。

三

王文东所经历的业务消退并非个案，在那场沙龙上，一位2009年入行的斯柯达汽配经销商表示，90%的汽配店或汽配企业在经历业务下滑，再往下去看，维修厂的业务更差。

更有意思的是，据王文东介绍，过去几年进入汽配市场的夫妻老婆店仍处于上涨趋势，今年可能稍微好一点，处于持平水平。

市场这么差为什么还要进来？

王文东说：“这些人很实际，只要比打工或上班赚得多，他们就可以接受。”

夫妻老婆店能赚到钱吗？

汽配行业人士的共识是：“这个行业最难死掉的就是夫妻老婆店，因为不需要考虑合规问题，如果他们都赚不到钱，这个行业真的就不用做了。”

而最难的就是他们这种20人左右的中型企业，“与夫妻老婆店比合规，与大型平台比盈利”。而所谓的大型平台，就包括康众、快准这样的汽配连锁企业。

有人反映：“他们触角已经触及到县市级区域，油品、三滤根本竞争不过。”一位大众汽配经销商直言，听到阿里投资康众后，立即把易损件品类停掉了。“康众以前声称只做10万公里以内的配件，现在延伸到20万公里，以后底盘件可能都并入易损件领域。”一种悲观的情绪在蔓延。

“这个行业怨谁？怨我们自己做得不好。其实只需要做好一件事，就是把库存管理好。20家做大众的，拎成一股绳子就可以做全国。3000万库存降到1500万库存，多出去的1500万做工厂。”这在某种程度上抱怨汽配联盟的不成气候。

然而，在王文东的办公室，他的情绪相对乐观，他其实很清楚造成目前局面的原因。除了互联网和资本的侵蚀，汽车使用率和车主维保意愿同时在下降，造成维修厂业务量下降，很自然的影响到上游汽配经销商。

企业经营成本，特别是人员成本对中小型企业造成了近乎毁灭性的打击，“十年前一个员工单月成本就4000元，如今涨到12000元，翻了两倍。”这严重影响到企业的净利润。

而王文东特殊的经营业态受到主机厂牵掣。近年来4S店新车销售业务早就丧失了“黄金十年”的光辉，主机厂和4S店更加注重售后业务，而主机厂对于4S店配件外采行为的管控愈发严格，“以前做1%的份额，现在蚕食到零点几，4S店保养件完全不能通过外面渠道。”

这种现象略带着一丝无奈，对于大多数人而言，很多时候只能扮演跟随和适应现实的角色。

四

在被问及是否考虑过退出这个行业时，王文东比较淡然：“从来没有这种念头，我想其他人也一样，大家都舍不得离开这个行业。”

当然，一个很现实的问题摆在面前，积压在仓库的库存难以消化，也让那些想退出的汽配人举步维艰。而压库问题不仅存在于汽配经销商之间，4S店面对的问题可能更为严重。

王文东说：“一家4S店的配件库存有200-300万，而超过三年的库存大概在50%，这些库存配件需要一个出口。”

把4S店的库存配件对接到独立售后市场，对于王文东来说是一个新机会。

这一业务始于2013年，但一段时间之后问题就出现了。

一是从4S店或主机厂释放出来的配件，需要先周转到王文东的仓库中，这会耗费大量的人力成本；

二是配件可能出现破损或订错的情况，这里面造成的损失只能由王文东承担；

三是有时候出现产品没有贴原厂标签的情况，导致与客户之间产生误会。

这种业务模式持续了两年，每年做到1500万的规模，但被王文东形容为“吃力不讨好”，员工做得很累，但利润率很低。

2015年，王文东决定做另外一种转型尝试，通过电商平台的方式提高上述交易流程的效率。而他之前程序员的经历，促使他产生“将IT与汽配行业相结合”的愿望。

在这个过程中，王文东走过一段弯路。2015年年中到2015年年底，他把系统开发外包给第三方公司，但验收结果不尽如人意，如果不亲自深入汽配市场的交易环节，难以打造一个合适的平台。

2016年，他亲自招聘人员，组建了一个开发团队，而他亲自领导团队进行系统开发，这个系统包含订单管理、客户管理、员工管理、库存管理等28项行业性功能。

事实上，目前王文东80%的精力都放在系统开发上，他坦言，每天和程序员在一起的时间超过六个小时，系统每天至少改二十地方，不断地做叠加工作，这种状况已经持续了三年。

而业绩下滑也与此相关，王文东说：“其实是有主动调整的成分在里面。如果我将所有精力放在传统业务的销售上，业务下滑趋势不会这么明显，但这并非长久之计。而且随着公司精细化管理，净利润其实是有上涨的。”

“如果一直不改变，是找不到新出路的。”王文东总结。

目前，王文东的这套系统已经在运营，当然主要由王文东自己的公司来试验，这样的试验已经持续了一年时间。

“我也明白自己是一家小公司，短期内没有足够的资金或能力到一线去服务，那我只能通自己的使用和磨练，首先在自己这里百分之百通过，再往市场里推。”

据王文东介绍，2017年通过这套系统的销售额达到300万，2018年截止到11月份，新业务的销售额将近1200万，这也给王文东三年的创新和迭代升级看到一丝曙光。

五

目前，夏朗拥有两个1000平米的仓库，存放着2000万左右的库存，SKU超过2万个，其中80%的库存来自于4S体系，另外20%支撑着原有业务，都是高周转率的品类。

关于未来，王文东只提到了三点。

一是改变目前库存积压的状态，缩减库存规模；

二是提高团队管理水平，缩减运营成本，体现在结果上是实现盈利；

三是为4S店推出上述的解决方案，帮助他们链接到独立售后市场。

王文东提到了一个可以设想到的未来：“如果4S店的发展一直处于下行，大量4S店从业人员将涌入独立售后市场，未来这个市场会更难做。”

从这个角度来看，对于独立售后市场而言，这是一个前有狼、后有虎的局面。作为中间渠道，汽配经销商们已经遭受到了打击，而在三年前就做转型的王文东，还一直在忍耐中的创造伺机而动的未来。

在被问及是否焦虑时，王文东说：“在这个时代，我们被各种各样的事情所包围着，焦虑的因素很多。而最宝贵的精神是忍耐，最大的智慧是伺机而动。生意好的时候开心，生意不好的时候也要开开心心。我觉得我现在在做一件更有意义的事情，目前已初具成果。”

访谈结束后，在经过二楼由黄色纸箱组成的像迷宫一样的曲折路径时，好几次都被箱子绊住了脚。走到楼梯那，回头看昏暗的二楼房间，可以想象到王文东和他的公司或许也将经历类似的曲折。而这样的曲折，王文东已经在利用信息化手段慢慢舒展成为一条笔直的道路。

窗外的雨，这个时候好像已经停了下来。

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