车主消费体验保障，关键在于小b门店服务能力提升 | 后市场“奇葩说”

2018年是“繁华”的一年，大资本注入，汽车后市场更多“故事”。热闹背后，却依然是急需改善的行业痛点：

第一，产能过盛。更多的商品从生产企业的工厂流通到代理商/配件店/门店的仓库，大品牌为确保市场份额，扩产的机会仍在有序进行，民族企业抢占一线生机，加上部分品类入门门槛低，源头的产量大于市场需求量；门店过剩，将现有的车主平均分配到门店，每家的车辆数不足500，同时绝大部分车主的车辆维保依然在4S店进行。

第二，品牌制造商和新兴互联网平台的供应链部门仍在博弈。这是定价权的博弈，制造商希望渠道分散，互联网平台则是强调规模经济。车主需要好的产品，也需要好的用户体验，所以传统品牌制造商和互联网平台，亦合作，亦拉锯。厉害的厂商，则强健自身，在自有的体系内打造互联网生态闭环，颇有成效，但与跨届流量涌入带给这个行业的新模式，会形成什么样的格局，还待观后效。

第三，消费者不满意。无知者无畏，在车龄较轻、信息闭塞的前些年，车主的消费是愉悦的，找到信赖的“哥们”，放心开车。当车主知道得越多，越是担心，感慨保养“水太深”，故价格透明、服务透明的某互联网平台，在2017年和2018年抢占了很多80后、90后车主心智，“没有更好，起码有基础保证”是当前车主的无奈选择。汽车服务门店服务能力继续提升。

号称即将诸侯割据的汽车后市场，仍需要更长的时间去沉淀。在这重服务，依赖“人”的行业，门店成为不可逾越的小b，也是线下场景的重要入口，如若服务能力未能提升，依然无法改善消费者不满意的实际情况。所有的割据和瓜分天下，无非也是配件买卖贸易渠道之间的抢夺战而已。谁能真正赋能门店？

门店的最终问题，依然是“人”的问题：不思变的老板、无执行力的员工，没有忠诚度的客户，环环相扣。绝大多数的行业研究者，当自身的车辆需要维修保养时，可以选择的满意的消费门店数量并不多，甚至没有：修车好的服务一般，服务修车都好的价格太贵，性价比最高的离我太远……

笔者曾浪迹于不同的“熟人”门店保养，直至7万公里才固定下来：A店在我保养时将我需求的金美孚1号换成了银美孚1号；B店做钣喷的3个月以后起泡；C店在安装轮胎的时候弄丢了我的1只气门嘴临时用不同材质的气门嘴补上；D店销售了我一副260元的法雷奥雨刮片未跟我说明品牌和专用接头的好处，让我对价格耿耿于怀1年整……这是客户没有忠诚度的原因。

在2000年左右，门店有货源，有单位资源就可以经营；2016年起部分门店用入口项目低价的策略以同行不能理解的速度圈了一批客户；到如今，顾客渴求品牌、消费舒适度、知情权等，门店的经营再度陷入僵局。所谓的赋能上游，或提供有品质的商品、或提供培训、或提供互联网工具，当不同的上游对门店的输出讯息足够多的时候，门店陷入了认知僵局，如何接受、吸收、执行，成为门店老板们困惑的事。

解决车主满意是终极的思考模式。当前阶段，唯有提升门店的服务能力，提升门店的客户经营能力，方能达到消费者满意。上游的大佬和第三方机构的使命，则是从“利他”的角度服务于小b门店，帮助门店经营者梳理认知，筛选和培养出一批真正在进步顺应车主满意的门店。

解决门店核心“人”的问题，最终落地在客户经营上，套用当前零售业做得较多的，即是“会员”运营。客户识别、客户分级、客户互动、客户唤醒、客户回馈等，组成会员运营的知识架构。会员是身份的象征而非营销的套路支撑，会员应当保障消费者得到更好的消费体验。

门店需要的客户数量是有限的，每个门店的到店客户数量有效转化足以支撑门店经营。

门店应当利用工具承载到店流量，最好操作的比如个人微信号；再依据门店管理系统里客户到店次数、消费金额等数据，推荐不同的优惠活动，进而完成顾客从被触达，转化到忠诚客户。在这些工作中，到店流量线上化是一个趋势，可增加与客户的互动，提供更时尚的交付体验，如预约、点评、会员唤醒等。

其次，通过各个节点的会员流失率，门店可自查问题点，是在产品、技术、服务、环境等等哪一个方面，不断的改善，提升客户满意度。当门店了解了会员流失的数据，掌握了会员流失原因并进行改善，营业额的基础有了保障。一个欣欣向荣的门店，员工的执行力向心力自然会随着生意好坏发生变化。

作者简介

胡楚涵，上海复通技术有限公司 车店互联汽服门店营销小程序 项目负责人，汽车后市场12年从业经验。

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