汽配经销商生存指南

作者 | Gary

出处 | AC汽车

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几十年前，当以大众桑塔纳为代表的国际品牌汽车，开始在中国城市的道路上来往穿梭以后，尾随而来的汽车全产业链条逐渐发展壮大，渗透到整个中国市场，汽车配件成为其中不可或缺的一环。

万国车的涌入，加之中国幅员辽阔，各地风土人情不一，汽配的流通一直处于极度复杂的状态之下。

事实上，从宏观来看，汽配供应链体系主要分为三大主要环节：生产、分销、零售。

在独立售后渠道，也就是非4S体系渠道，分销模式一直是零部件流通的主模式，即通过一级经销商，经过中间多个次级经销商再触及维修终端，维修终端包括维修连锁、各类维修厂和夫妻老婆店。

然而，中国的零部件分销渠道呈现网状特征，在各层级间有很多互动。大体上，一级经销商负责分销、推广和布局；二级经销商负责批发、聚合和囤货；三级经销商负责零售、集成和服务。零售服务商提供保姆式服务, 与综合修理厂形成潜在的战略联盟关系。

分销结构层级如此众多，市场极其分散，导致分销效率较低，终端维修厂的采购体验也并不好，汽配流通渠道一直处在亟待升级的状态。

经销商现状

一个很明显的趋势：近年来汽配供应链平台的融资和布局速度在加快，无论是全车件领域还是易损件领域；另外，保险公司也在打造自己的汽配平台，希望通过深度介入保险全链条的方式降低赔付成本，提高盈利水平；天猫京东等电商平台用自营或投资的方式整合多方资源；全国性的维修连锁品牌，如车享家、华胜等，也建立了独立的汽配供应链公司；而经销商的合作伙伴——上游品牌商，为了提高零部件流通效率，渠道下沉成为他们的重要课题，利用互联网或者自营零售，更直接地触达产业链终端。

一时间，汽配经销商面临着多方夹击，这些威胁来自于新玩家甚至曾经的合作伙伴。即便如此，全国汽配经销商的数量仍然有增无减。

西安海纳汽配城副总经理孙军民告诉AC汽车，2010-2018年这期间，海纳汽配城的经销商商户增长了1倍，达到1300多家，而整个西安的商户增长到5000家，增长幅度达到1.5倍。

好美特汽配连锁联合创始人李光明向AC汽车透露，据他观察，在县级市场玩家数量明显增加，一些曾经做工程建筑的人转行开汽配零售店，外行人涌入这个行业已是趋势。“大家简单地认为汽车越来越多，这个市场越来越大，肯定是一个赚钱的行业，进来后才发现水这么深。”

内部人在打架，外部势力在虎视眈眈。上海奥途机构常务副总经理朱仲升给出的数据，至少有20%-30%的份额被汽配连锁和供应链平台分走了，而且这个趋势将愈演愈烈。

在盈利水平方面也不容乐观。李光明说，汽配毛利率处于下滑趋势，主要原因还是市场竞争激烈，导致价格战丛生。孙军民透露海纳的经销商商户平均毛利率在15%左右，净利润在5%左右，当然做零售的毛利率要高一点。

面对这样的现状，汽配经销商需要做出改变吗？

联盟的虚实

在明显感知到竞争加剧、销量下滑、利润缩减之后，抱团取暖是经销商们自然而然的应对策略，联盟模式在发展。

据了解，目前全国大大小小的汽配联盟有200家左右，几种常见的汽配联盟形态包括：同车型联盟，异车型联盟，以商会、协会为依托组建的大联盟以及部分国外联盟。

同车型联盟的主要优势体现在供应链上，集采能力有助于联盟成员降低成本；异车型的优势体现在客户端。

有业内人士认为：“汽配联盟更多是一种利益的共享结合体，集团采购，整合渠道下沉，以价格的优势规避了价格战，并且有良好的市场保护，由于都是同类人，沟通不存在隔层。”

然而，目前国内优质的汽配联盟占少数，大多数汽配联盟没有成立独立公司，仅依靠联盟内一两个人勉力推动。汽配联盟的整体发展被认为偏于“松散”，管理制度、员工配备、利益机制等都是考验，特别是联盟成员如何分工是个大课题。

一方面是联盟内部是否形成合力，一方面是联盟对外是否凸显优势。一位来自广州的维修门店老板对AC汽车透露，他有过向汽配联盟采购的体验，“尝试几次后，还是会找联盟中长期合作过的经销商拿货，不会找其他人，还是信任问题，客户共享看起来意义不大。”另外他还提到，由于联盟内部监管力度不够，业务员弄虚作假的几率有可能增加。

总体来看，对于经销商而言，汽配联盟并非转型的决绝之路，更像是一种留有后路的尝试，以继续观望之势应对市场的变化。

平台的崛起

在一部分经销商还在犹豫不决之际，汽配供应链平台迅速崛起并以主动出击的姿态，对经销商们造成了冲击。整合并购或者互相合作成为常态，这取决于供应链平台自身的角色定位。

以康众汽配为例，直营连锁一直是康众的标签，在全国性的发展过程中，区域经销商成为康众的并购对象。

康众汽配创始人兼CEO商宝国曾向AC汽车介绍，康众在发展过程中，已经有过合并相同属性公司的经历，而这样的合并或并购，在国内外都屡见不鲜。就在8月28日，康众与大同亚之峰汽贸有限公司完成了合并签约，此次全资并购帮助推动康众在山西市场发展。

同时他透露，在后续发展中，康众将会继续并购行动，主要从两方面对目标公司作考量，一是具有特殊专业性的公司，二是在区域具有足够客户群体的公司。

另一方面，类似快准车服这样的供应链平台，用服务站的方式去寻找供应商合作伙伴。河南商丘一家经销商负责人王恩超原本是蓄电池和机油品牌经销商，为了改变单一品牌竞争力不足的现状而加入快准车服服务站，同时有利于他们在三四线城市直接服务维修厂。好美特汽配连锁则是定位于县级城市寻找加盟商。

上述提到的是易损件领域，在全车件领域，巴图鲁、开思汽配这样的供应链企业为经销商提供了采购平台，以汽配数据为基础提高交易效率。

一方面，经销商是这些供应链平台的合作伙伴，平台为他们起到一定引流和服务作用；另一方面，供应链平台利用了根植于汽配城的经销商的仓储配送优势，不断扩大自身交易数据。很难说供应链平台发展到一定阶段是否会取代汽配城及其中的经销商，在市场瞬息万变之下，曾经的合作伙伴很容易一秒就变成竞争对手。

品牌商策略

一直以来，经销商是品牌商的合作伙伴，前者帮助后者在一定区域范围内销售产品并提供售后服务，双方的关系比较稳固。但是近年来品牌商和经销商之间的关系似乎在悄然发生变化。

我们先参照北美轮胎市场的一个案例：

今年4月，固特异和普利司通宣布合资成立新经销商公司，不久后，固特异解除与北美最大轮胎分销商ATD之间长达十年的合作。在2017财年，ATD轮胎总销量是4000万条，其中固特异贡献了500万条，这意味着超过12%的份额。

讽刺的是，就在10月初，ATD宣布自愿申请破产保护，根据10月4日发布的一份通报显示，ATD与大约75%的债券持有人达成协议，进行资本重组，使公司债务减少约11亿美元。

一旦品牌商对现有渠道不满意，要么更换渠道，要么自建渠道，原来的合作伙伴很可能变成如今的敌人。

当然，中国汽配市场还处于秩序混乱状况，品牌商自建销售渠道的可能性不大，还得依赖经销商的力量。但是渠道扁平化、触达终端已经成为品牌商的重要课题。

AC汽车了解到河南超威汽车蓄电池帮助经销商转型的案例。传统商业模式是品牌商找到地市级代理，地市级代理找到县级代理，但是县级代理之间容易窜货扰乱市场价格。

超威的做法是直接让县级代理商代理产品，将原有的地级代理商发展成为城市经理股东经销商，这些股东合伙人服务、管理、协调县级代理商。由于核心经销商入股做股东，他们对县级代理商的情况更为了解，因此适合做这样的管理工作。

从原有的销售角色转变为管理角色，这是部分经销商的一种转型方式，也是品牌商缩减内部机构，利用中间资源，触达终端的策略。

转型的抉择

联盟、加盟、并购、角色转变，经销商作为产业链的中间环节，各种转型抉择似乎都带有一点被动色彩。

当然，从品类上来讲，经销商还是拥有自主选择的空间，通过调整代理的产品品类适应市场变化。

例如，有全车件经销商转型做专项件，比如刹车系统、空调系统等。他们将有限的时间、精力、财力和物力放在有限的产品当中。因为现在不止是卖产品，还要卖服务，做专项可以成为某个领域的专家，可以形成厂家、渠道、维修厂的专业链条。针对维修厂提供的服务、技术、质量和及时性也能得到保证。

然而更多时候，囿于账期、库存、资金、售后服务、发展方向等方面的影响，经销商很难主动调整自身发展策略。李光明说：“有些人还能赚一点钱，还没很强的危机感。”转型或者不转型，都是未知数。

汽配经销商的生存空间，还有多大的想象力呢？

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