海外 | 如何寻找并激发员工的领导特质？

作者 | Darrell Amberson

编译 | AC汽车

出处 | AC汽车

投稿邮箱 | news@acqiche.com

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本文是作者关于维修连锁门店经营话题的第三篇文章，重点介绍了门店店长和员工的领导力。第一篇文章介绍了管理层和领导层之间的区别，管理能力关系到战略、组织和协调，领导能力关系到对其他人完成任务的影响力，二者的不同之处在于能否影响其他人的心理和思想。领导者可以通过语言或者行为，对其他员工产生巨大影响。

作者认为，领导者是可以培养出来的，门店老板可以成为一名“教练”，发现一些特殊的员工，帮助他们成为领导者。

以下是原文，由AC汽车编译：

领导者是有“风格”的，包括一些人格属性和个人行为，可以列为以下十点：

1. 聆听第一，行动第二；

2. 知道自己不知道什么；

3. 不会凭一时热情做出决定；

4. 会给出建设性而非负面性的反馈；

5. 不会把自己当作最聪明的人；

6. 懂得关注其他人的优势；

7. 会培养积极向上的文化；

8. 知道自己必须做的事情；

9. 总能找到方法；

10. 重视过程，同样重视对他人进行奖励。
    

最后，要想将领导技能传授给他人，首先要完善自己的领导能力。

随着我们不断改善并提升自己的领导能力，一个有效的衡量标准是，我们是否能正面影响他人的心理和思想。当然，我们可以通过观察他人的行为特征作为是否有效的证据，但这也产生了一个问题：我们希望在员工中看到哪些特质？

让我们看看以下几项：

1. 服从。按照指示执行任务，遵守公司的操作流程非常重要，但是有些特性更强大、更具吸引力。让他人执行某些任务并不一定需要优秀的领导者，一个严厉的独裁者也可以做到，但独裁者会导致人们出于恐惧而非个人意愿来执行任务。我们需要的是能激发他人积极性的领导者。

2. 能力。能力是智力和理解力的体现，同时表明个人是否关心自己的工作，是否将责任铭记于心，是否希望成功地完成任务。

3. 热情。它表明内心的渴望度和表现欲，是人的积极面的体现。

4. 毅力。面对挑战需要坚持不懈的努力，愿意接受牺牲，努力迈向成功的未来。

5. 奉献。通过坚持不懈的努力，拒绝失败，只接受成功。对于团队来说这些都是很好的特质，这也可以成为良好领导力的标准。

6. 魅力。包括体面、尊重和慷慨等品质。这些决定着其他人是否愿意与他合作。
   

谷歌氧气项目（Project Oxygen）

谷歌成立初期，整个公司的人都质疑管理者的价值。他们拥有高度的技术文化，正如一位经理所说：“我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司。”

正如《哈佛商业评论》所报道的，谷歌启动了一项被称为“氧气项目”（Project Oxygen）的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在沟通及培训中培养员工的行为。截至2012年11月，公司员工普遍开始接受过这一项目。同时，数据显示，谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。

谷歌通过访谈得到的数据、员工评级、半年度审核等来分析管理人员的绩效，并在管理人员之间对满意度和表现进行比较。谷歌发现员工的工作时长与经理质量有关，而不是资历、绩效、任期或晋升。数据还显示了经理人素质与员工幸福感之间的紧密联系，得分最高的管理人员在某些方面表现一致，比如在创新性、工作与生活之间的平衡、职业发展等多个领域都有更高的满意度。

通过分析员工调查问卷及表现评估的结果，谷歌的人力分析团队识别总结出了八项关键行为， 以呈现该公司最高效的领导者的表现。

一个好领导者：

1. 是一位好教练；

2. 赋予团队权力，不进行微管理；

3. 关注团队成员的个人成功和福利；

4. 富有成效且注重结果；

5. 善于沟通、倾听和分享信息；

6. 帮助员工职业发展；

7. 对团队有清晰的愿景和战略；

8. 具备帮助他人，为团队提供建议的关键技能。
   

这些关键行为主要用来描述中小型团体和团队领导者，尤其与一级和二级管理人员相关。

人们普遍认为培训需要实践性，而且应该立即见效。例如，在“视觉”课程中，参与者为他们的部门或团队撰写愿景表述，并通过引人入胜的故事将这些想法变为现实。2011年，谷歌增加了“Start Right”研讨会项目，定期为新晋管理者提供每次两小时的辅导以及管理者旗舰课程，这些课程在六个月里分三个为期两天的模块进行。

一位经理在报告中称，“我现在花三分之一到一半的时间寻找方法来帮助我的团队成员成长。”令他惊讶的是，他的报告证实了他的猜想。“工程师讨厌在技术方面进行微管理，”他说，“但他们喜欢在职业规划方面受到密切关注。”

氧气项目已经实现了它的目的：它不仅说服持怀疑态度的谷歌员工认识到管理者的重要性，而且还确立了如何描述和制度化员工的基本行为。氧气项目将数据驱动的持续改进概念直接成功地应用于软管理技能当中。它的广泛采用对员工如何看待谷歌生活产生了重大影响——尤其是他们如何评价协作程度、绩效评估的透明度以及团队创新能力和承担风险的能力。

换句话说，这些“性格”特质在预测成功时超越了纯粹的动力和技术专长。

领导者使用“以人为本”的领导技能，可以使员工展现出我们所需要的属性或特征。这些特征可以带来更好的工作环境和更高的绩效水平，还可以帮助员工发展自己的领导特质，使他们成为领导者。

我们的任务

当我们持续努力使自己成为最好的领导者时，也有责任不断寻找方法让员工展示我们所需要的特质。

为了继续深入研究这一课题，人们可能会问：“在团队中灌输魅力和品质的最佳方法是什么？”这可能关系到培养三种特定的情感：同情、骄傲和感恩。我们的成功建立在是否能形成良好关系的能力之上。在这些关系中，我们需要诚实、公平和勤奋的品质，包括同情、骄傲和感恩在内的道德情感是推动这些品质的因素。

研究表明，当人们心存感恩时，他们愿意投入更多精力去帮助他人，并与合作伙伴进行利益分享，不仅为自己而多花钱。当他们感到自豪——这种自豪感是基于他们的能力或团队能力的真正自豪感——他们会更加努力地帮助同事解决问题，而且良好的自我感觉会让他们获得更多自信心。当他们产生同情时，他们愿意投入时间、精力和金钱来帮助他人。人们表达感恩、同情和骄傲，也会被周围的人作为积极向上的人来看待。

这些情绪与魅力品质（包括体面、尊重和慷慨）的相关性是直接而明显的。感恩和同情有利于促进慷慨和体面。同情、骄傲和感恩也激励人们尊重他人。

这些情绪也构成了勇气，增加了人们对未来目标的价值认定，从而坚持不懈。当涉及到金钱或其它奖励时，懂得感恩的人通常会表现出更强的耐心。他们愿意放弃一小笔奖励，以便获得更长期的收益。同样，拥有自豪感的人也愿意更多地坚持挑战性的任务，因为骄傲使他们更加重视未来获得的回报。

另一个好处是，这些情绪有助于解决日益普遍的职业病：孤独。孤独已经成为当今社会的流行病（53%的美国工作者经常说他们感到孤独，中国社会也类似）。通过互联网等电子技术进行沟通造成了这一现状。而经常感到感恩、同情和自豪——这些情绪会鼓励人们积极建立社会关系。

因此，作为领导者的任务就是培养这些情感。感恩、同情和自豪使我们更愿意与他人合作。在实现这一目标的过程中，领导者通过提升思想价值实现未来收益，也促使我们实际上是在投资我们的未来。这种做法会让团队及团队成员更加富有弹性。最后我们会成为更有效的领导者，同时让其他人接受自己成为领导者的特征。