【AC直播】圆桌讨论：产业资本与零部件企业怎么看后市场发展前景，以及切入路径

11月28日消息，在由AC汽车主办、米其林冠名支持的“米其林·2017中国汽车后市场连锁发展论坛”平行分论坛二·供应链与连锁发展上，在以“产业资本与零部件企业怎么看后市场发展前景，以及切入路径”为话题的圆桌讨论环节，多位圆桌嘉宾发表了精彩观点。 【主持人】京东汽车后市场业务部总经理庆岩先生 【对话嘉宾】 铁流股份总经理国宁先生 龙蟠科技董事长石俊峰先生 汽车超人战略副总裁周鹏飞先生 信义集团董事长李广辉先生 索菲玛亚太区售后事业部总监张晶先生 据了解，此次会议由AC汽车主办、米其林冠名支持。会议上公布了2017年汽车维修服务百强连锁终端，包括米其林中国副总裁刘鹏、车享家CEO夏军、北汽好修养总经理连金超等多位来自汽车后服务、产业资本、国内外供应链集团嘉宾，围绕“向下扎根，向上生长”这一主题，分别就“国内外维修连锁”、“供应链”、“汽车生态”等内容进行讨论。本次连锁发展论坛聚集了包括：整车厂、4S集团，车险企业，渠道与终端连锁企业，汽配电商平台，后市场相关服务机构，行业协会与联盟、后市场专业投资机构、媒体等千余名关注汽车后市场最优秀人士参与。   （AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经删节，可能存纰漏，敬请大家谅解。）   以下为圆桌讨论实录：   庆岩：首先有请铁流股份总经理国宁先生，第二位也是我们A股刚刚IPO的龙蟠科技董事长石俊峰，第三位是汽车超人的周鹏飞，第四位是信义的老总李广辉，最后一位索菲玛的张晶。 庆岩：首先欢迎我们几位嘉宾，那能不能先简单用一两句介绍一下自己的公司和自己的姓名，让大家熟悉一下。 国宁：大家好，我叫国宁，我是铁流股份总经理，我们公司是专注汽车传动系统，包括手动挡的离合器，包括一些新能源的传动系统，我们是今年5月10号刚刚登陆A股，谢谢大家。 石俊峰：大家好，我是石俊峰，我们是今年4月10号登陆的A股，比你早一个月，我们是做润滑油的，目前可能在国内的民营润滑油企业算是排在前面的企业，当然我们不仅仅是做润滑油，可能更多的是在做人车生活的各种液体，所以龙蟠不仅仅是一个做润滑油的品牌，可能更多是在做液体的品牌方，大家可能知道的就在商用车后市场我们做的可燃素，已经是商用车后市场中国的第一品牌，我们在做的汽车养护品、家用护理品等等等等很多的就跟化学相关的产品，所以就我们未来的愿景不仅仅是润滑油供应商，更多是成为中国绿色化学的中国的巴斯夫，这就是我们的愿景和目标。 周鹏飞：大家好，我是来自汽车超人的周鹏飞，那汽车超人成立于2015年，2015年1月份，目前注册用户在1000万，全国有七大仓储，20万平方的仓储面积，目前公司总部在杭州，主要就是做后市场的一站式的服务，谢谢大家。 李广辉：大家好，我叫李广辉，信义是主要就是做汽车刹车片，还有刹车盘、润滑油包括发动机里面的配件，我们在全国各大城市都基本上设有销售公司办事处，我们致力于汽车后市场，也在开始做后市场这一块，基本上就是致力于各个汽车后市场的产品供应。 张晶：大家好，我叫张晶，来自于索菲玛，我们目前为止不是一家上市企业，但我们有入市的行为，我们是做滤清器的，谢谢。 庆岩：今天上台的五位嘉宾，三位是有上市公司背景，李总你们也在准备上市，张总这边是作为国际的滤清器大牌的代表。你们作为A股刚刚IPO的企业，这两个公司的身份也从一个简单的零部件或者机油的或者液体的制造商就转变为一个产业投资人的身份，我的问题就是说作为刚刚上市的企业，又是跟汽车后市场相关的企业，你们准备怎么切入汽车后市场这块大蛋糕？是你们要自己去建渠道呢？还是说寻找现有的分销体系？ 石俊峰：这个问题问的非常好，首先作为上市公司来说，对于汽车后市场肯定是非常的看重的市场，毕竟是上万亿的市场，但这个市场的话，作为龙蟠有自己明确的定位，我们是品牌方，我们是做产品文化制造供应的，所以我们更多的一定是用好现有的供应链的体系，建立现有的渠道，服务好终端用户，同时龙蟠目前在做的很重要的事情就是把产品标准化，把产品项目化，把所有的产品都变成项目，那我们目前在做的项目呢有几十个，当然也有做的不错的项目，就是像ATF的项目等等等等的，我们是希望通过自己的经营门店把这些项目标准化，标准化以后把这些项目能够普及到终端去，让更多的终端服务好我们的车主。 除了项目化，我们还在做的另外一件事情就是给后市场提供一些服务的一些标准的软件，标准的东西，都是免费提供的，具体的情况待会再跟大家分享，谢谢。 国宁：我们企业实际上一直以来就是专注后市场，刚开始因为我们是杭州西湖区的一家乡镇企业，最早没有什么背景，所以刚开始就是以后市场为主，所以就刚才应该跟我们信义的这家企业也有一些类似的地方，我们也一样，就全国都有办事处，然后都有自己的经销商，那么我们不光光是做乘用车商用车也一直是国内离合器的龙头，主持人的问题问的很好，就上市了以后我们的总体感受发生了很大的变化，第一个变化我觉得责任很大，就是怎么样对得起投资者，怎么样对得起小股东，现在的监管现在的信批各方面对我们内部管理都提了很多更高的要求，第二个就是机会，就机会非常多，5月10号上市了以后，我不知道龙蟠科技的老总，就我们看了太多的企业太多的项目，但是我们很冷静，非常冷静，我们还是专注产业，我们的公司愿景是做全球领先的传动系统供应商，所以这个不会变，所以我们还是专注产品，把质量做好，把产品做好，把服务做好。 今天也听了很多老大讲的这些分享的东西，我感受也很深，做品牌服务也有，做连锁维修的也有，做全品类经销商的也有，大家有这些竞争实际上是非常好的事情，后市场我们的用户应该可以得到非常非常好的服务和产品，所以作为制造企业来讲，我想我们还是专注在产品上，服务好我们的终端和客户，后市场我们能做的还是制造企业应该做的这么一件事情，谢谢大家。 庆岩：刚才两位老总也比较谦虚，谈到了就说我们还是聚焦于产品本身，聚焦于制造，当然就石总也提到直营店的概念，一会请您解释一下直营店概念是什么，在我理解也是一个渠道的部分，当然这两位老总都没有谈到他们如何去切入到汽车后市场的分销，只是谈利用现在的分销体系和服务体系给大家做好合作。 这里还是想请周总，作为您这边是从制造企业的副总裁，就同时又投资了汽车超人，从制造领域投入到分销服务行业，从你的角度来看，这个转型对于制造企业来讲，是利还是弊？ 周鹏飞：这个问题问的很好，实际上我们也是一个乡镇企业发展起来的，到最后上市，专注到制造业。在整个产品更新换代上已经做的非常优秀，领先于国内外所有同行5-8年，当时整个高层在讨论的时候，也就是我们可能要增加一些新的业务，大家也知道整个中国的后市场万亿的市场，经过这么多年在整个零部件或者跟整个行业所有的同行的交流当中，觉得还是有机会的，就特别是在2013、2014年准备做这个项目的时候，我们认为后市场的后服务是非常有价值的，也值得我们去做这个投入，所以当时就把我们主要的一个新业务放在了后市场，从2015年开始筹备，集团就给了很大的资金人力，就很大的支持，那这个不能用投资，因为汽车超人这家公司他是全资子公司，是后市场的品牌，所以呢他目前就占整个集团非常大的比重，我们对于汽车后市长的信心还是非常足的，虽然2015、2016走的很快，途中也碰到了一些问题，但是这些问题我们通过我们自身的努力，还有跟各位朋友的互相的帮助，实际上我们也克服了这个行业的一些痛点。 总体来说，就从制造领域再延伸到后市场，这个战略我们一直认为是正确的，我相信就在这个行业里面制造业他可能一个很好的选择，但是我们汽车超人在整个后市场切入的时候，大家可能说也关注到，就我们切入的刚开始是轮胎，为什么切入轮胎，就因为我们是做轮毂的，我们优先切入的是轮胎，那后面切入的是保养，后面切入的才是其他的一些服务，所以我们是有节奏的，也是跟我们这个产业有相关的，做了这样一个新业务。 我们对我们这一次转型也好、新业务也好我们还是非常认可的。 庆岩：投入的切入点也是跟轮毂本身主页高度相关的轮胎的行业，所以这个是我不知道给这几位老总是不是有一个启发，我也想问问李总跟张总的观点，就作为李总您是做刹车系统的制造商，而且您也面临着很快将会冲击A股上市的机会，就现在的渠道更多是地区的销售公司，那未来您怎么布局，对于张总的问题也很简单，您作为从业于多家跨国公司的高管，您在看待这几位国内的品牌国内的产业资本或者国内的制造商他们在选择分销通路上，他们几位产品也是不一样的，有离合器有润滑油有轮胎相关的，选择产品通路上，从分销专家您有什么样的建议？ 李广辉：我们80年代开始做刹车片，走的路就是布局全国的办事处，总觉得有时候这个路子就特别是这几年汽车后市场，就现在的快修直营往这个方面。 庆岩：就往服务切入吗？ 李广辉：产品出去，出口，国内的快修，就是前几天跟他们一块谈就是合伙进入汽车后市场，直接切入服务，所以这个就应该是在中国的汽车保有量来看，就市场是很好的，很大的。我们应该是在国内是算最大的了，所以必须要走，就产品做出来，就怎么走，就还是汽车后市场布局，快修直营，只有这样才能把产品做出去。 庆岩：我的理解如果没有错，您的下一步布局就是在快修、直营直接切入自己干快修企业。 李广辉：直营是自己干，就有现成的，我们做的应该是在座的可能有用我们的产品的。 庆岩：你跟现有的快修连锁合伙，您去投资还是怎样的？ 李广辉：给他铺货。 庆岩：通过您厂家自己来铺货还是通过比如快准商总这样的渠道进行呢？ 李广辉：我们垫资让他们把这个产品做出来。 张晶：只能说从这些年来，就整个一个后市场的渠道来看，先说这个市场的变化，大家都知道这个市场比较碎片化，但我认为十几年以前起点是碎扁化再做成碎片化，现在逐步形成模块化，也许以后变成板块化，我们也看到就市场上有很多的变化，不管是横向的联盟连锁还是纵向的加深渠道落地，以及厂家之间的多元化经营，这方式是多种多样的百花齐放，如果作为厂方来说，对百花齐放的市场不应该把自己仅仅定位为生产商，我们应该更进一步的，虽然字面上差不多，但其实是有一点区别的，应该把自己定位为供应商，这个关键就在应字里面，就一定要想方设法有互动对应市场应对市场。 也许我们看这个市场就需要有一种开放，但是这并不是绝对和足够的，也许我们更需要一种奔放，市场变化这几年太快了，资金的涌入还有组合拳的出现，所以我们供应商来说要奔放一些，归根结底作为我们供应商自己的基本功要做好，就上次我们也谈过有一个数理化，数不仅仅是对自己企业内部的一些KPI的管理，更要站在渠道合作伙伴方的角度去考虑好所有的指标管理，理就卖自己的产品，有什么道理，为什么别人要接受，为什么市场要接受，这要讲清楚，化必须要有化学反应，不能守株待兔，要跟市场互动。 如果非常笼统简单的讲，我是觉得作为供应商来说，我们应该做一个奔放的学好用好数理化的供应商，这样才能做到走遍天下才不怕，谢谢。 庆岩：几位其实都对自身的定位包括整个渠道的一些现状有一个比较简单的分析，也包括就是自己对渠道的选择的简单的看法，我个人觉得其实他们并没有真正说出下一步要去选择通路的方法，这里我可能还是想就问几位一个问题，当然可能周总是作为供应商还是作为服务商层面你自己选择回答，因为你身份比较特殊，我的问题其实分两部分，第一部分就是说问在座每一个人，就大家怎么去看2B和2C这两条不同的通路，两类不同的需求，第二个问题呢是如何看待渠道的深度的问题，因为其实今天如果大家仔细听蒋总在说的话，他在强调就在做的是三到五线城市，这一点是比较清晰的，就如何看待渠道深度和产品本身类别的一些关系，本身你们做的是不同的产品，第三就是说如何去看待这个市场上的我们讲的批发的模式跟面对更终端的这种扁平的模式，这两个模式上的区别，其实就希望大家能够从自身的产品出发，包括从渠道的深度出发，包括从两大板块2B和2C的观点出发，就想一想未来你们产品既然你们已经选择了要做好供应商，你们产品所要供和应的分销商是什么样的分销商？请诸位大约的规划一下。 国宁：三个问题，第一个2B还是2C，这个我们在看，因为我们的产品来讲可能和刹车片、雨刮器包括滤芯还是有很大的区别，因为我们这个是变速箱，我们在京东上也做了尝试，但更多的还是品牌宣传的过程，因为我们这个变速器的维修技术含量还是比较高，C端的客户也很难引流过来，我们目前还是以2B的模式，就2B的模式目前还是这种以经销商服务商连锁的维修厂为主的这些客户在帮助我们拓展我们的产品。 我们主要还是致力于，就刚才讲了就把产品做好，另外还要把品牌打造好，我们公司三个品牌，一个就是铁流，已经32年了，现在也是中国驰名商标，第二个商标是比较年轻的品牌，叫德撒品牌，这个产品比铁流相对高端一点，还有一个品牌是我们的国际上的品牌，是西湖品牌，我们以前就是西湖区的企业，目前西湖品牌我们在美国特别是欧洲我们应该说做的比较好，整个出口占我们目前大概30%的份额，其中有50%的出口都是用Westlake作为品牌销售，还是以B端为主。 从供应链渠道深度来讲，我举一个例子，就是我们目前的做的比较好的经销商，比方说我们在长沙的经销商，就他主要就是服务于，刚才讲的县级市也好，下面的区县也好，库房在长沙，就服务于下面比较下沉下去的这些大型的维修厂，就包括一些汽配店，他做的非常细，我到他那里去考察，看他地图上，就哪怕他也是一个夫妻店创业，他做的非常细，跟每一个下面的小的经销商也好汽配店也好，维护的非常好，所以他也是我们的一个重点的推荐的模式，整体的销售就在过去几年都是翻番的生长，所以他就是扁平化。 回到第三个问题，就是一个是否扁平化的问题，因为现在的技术非常发达，大的数据，对经销商来讲没有很先进的系统，尽管整个我们公司目前的IP的布局已经到位了，我们会在我们整体的全国经销商推广我们整体的IP快，他目前用的很简单，就是通过微信通过QQ，但是他已经做的很扁平，非常扁平，一个地区一个群，定期发发红包发发推广就可以做的很好，那么我们今年帮助他建立这个品牌，我们今年做了推广会，作为厂家资助他，效果非常好，线上和线下尽管就是一个比较小的这么一个夫妻档的汽配店，但是他今年应该可以做到将近600万，在我们公司体量非常小，但是我们非常鼓励这样的模式去做。 另外一方面就是像刚才我们商总包括很多资本进来的这些连锁的汽配经销商，目前也都在跟我们合作，就包括前一段时间我们公司搞的团建，就到杭州的浙江工商大学人民武装学院做的团建，企业文化的团建，邀请商总给我们做分享，就尽管我们有我们自己的经销商，自己的办事处，但是我们也要去拥抱目前后市场的这些变化，所以要跟我们的目前就这些新的渠道建立好关系，维护好关系，建立好黏性，因为我个人是在欧洲创业的，欧洲我看了非常非常多的企业，在目前也是发现一个非常巨大的变化，我们再看欧洲这么传统的一个一层一层这种经销商的体系，他现在也在扁平化，迅速的扁平化，我们再看就法国为主的一家电商公司，目前已经大大的颠覆了整个法国市场，俄罗斯也是，就包括荷兰都是这种以电商模式为主的在颠覆后市场，但欧洲本身是非常非常传统的市场，大家怎样在利益层面上去分利润，所以我想我们作为厂家还是要做好这方面的服务，谢谢大家。 庆岩：您举的就做的比较好的分销商是在做多车型的产品吗？大概做了多少个SKU？ 国宁：我们的商用车更强一点，在长沙可能有将近3千万的量，但是乘用车我们目前SKU应该有大约600-700的SKU，他都在做，全车型，所以他的经销商分的很多，有可能这个汽配店是做大众的，有可能是做全车系的，都会有，但扁平化做的非常好，价格维护各方面还是有他自己的一套东西可以借鉴。 石俊峰：龙蟠是汽车后市场很活跃的企业，大家知道我们在电商上面就2014年开始做电商，到目前为止在润滑油这个类目里面一直保持非常靠前的位置，今年顺十一我们一天的销量到两千多万，去年前年搞的龙蟠是其中一个主力军，40%的门店是我们拓展出来的，我们在南京也开了直营店，这些标准化的项目能够培训到经销商、分销商或者合作伙伴，能让他到最后的终端店，让他们去服务最终的用户。 无论是龙蟠做的线上的分销，还是线下的网络，所有的这些事情目前其实我们要跟随这样一个时代这个时代已经发生了大的变化，这个时代已经进入了一个数据的时代，所以我们目前在做的可能是更多人是往新零售的方向在转，就把线上线下做更多的融合的工作，所以我过去下面一个子公司叫南京龙蟠汽车养护有限公司，最近准备改名字，就把名字改了，其实我们所有的一期的重心都在这块，就是龙蟠现在已经形成完整的架构体系，无论从电商还是经销商体系还是直营店还是终端店，最终都是服务C端，从C端开始反推价值链，把整个价值体系进行重塑，所以过去我们的整个信息不对称的时代，我们是用信息不对称的手段创造信息不对等的暴利，我们今天是用信息对等去创造信息对等的暴利，最终还是让各级渠道分好利。 过去我们可能深入的比较深的是三四五线城市，今天2018年开始，龙蟠降到一二线城市，比如把北上广深重庆成都等等市场要有效的攻占下来，这样才能够证明我们是一个能够可能排在前面的一个品牌，所以就未来是深度要深，可能高度更加要高，这是我们要做的事，谢谢。 庆岩：您这边在电商上的一个销售的比例跟线下通过渠道销售比例大概的比例。 石俊峰：线上销售不到5%，还是比较小，我们大概前装市场可能有45%，然后收购市场可能有45%，然后电商海外市场加起来还有一些代工，就龙蟠帮助世界五百强在做代工，这一部分加起来不到10%。 周鹏飞：因为我们的产品是轮毂，我们主要是做B2B，售后市场也是做，所以就是我这里讲的是汽车超人，汽车超人我们是做汽车后市场的自营品牌，跟京东比较类似，我们是垂直经营平台，所以我们刚开始我们是2C的，就我们当时所有的产品卖给我们的车主，通过我们的地推团队，就把全国的300个城市签了2万多家的门店，就跟合作门店就当地的修理厂一些店，就他能提供线上购买的产品，就发展也非常快，5个月我们就是覆盖了300个城市，所以从我自己的平台，从我第三方就包括我们天猫的旗舰店购买了所有的产品，消费者买完以后，就通过物流到达服务安装点以后都可以享受服务，大家也知道我们所有的精品，基本上需要落地安装，第一步我们是解决这个问题。 通过2C我们发现了我们非常重要的一环是在后半段，我们签约的所有的都是合作门店，他是一个非常弱的关系，他没有很强的关系，所以我们当时也在想，就我们怎么能帮助这些门店提高他的黏性跟着我走，所以当时搞了很多培训，有效果，但说实话效果不大，第二个就是我们看看能不能去帮他们做一些供应链上面的事情，所以我们也尝试了一些，就在我们的结算后台开了一个采购平台，可以在我们这里采购一些机油、轮胎还有一些其他的零部件，所以当时做了一些尝试，就是特别是在三线，就二线以下的城市，他可能说就代理商经销商没有我们丰富，就这一块我们称之为体系内的，就他是我们体系内的一些合作门店，我们也做了一些独立的业务，我们去看这个业务对我们来说，对我们的服务的业主有没有价值，对他有没有价值，但是我们大的还是在我们的车主服务上。 渠道我认为是这样的，就是通过这两年的我们进入这个行业得到的一些经验也好，然后走过的路也好，我们在总结就是确实这个行业比较复杂，我们也尝试在上海跟杭州开一些直营店，就从今年开始目前就长三角，就不能算全国，加起来大概四十几家门店，然后我们也是把渠道延展到我们自己这里去做，三四线会做加盟，做直营，二三线城市会做加盟，但我们的加盟我们是做区域级加盟，我们是这样的一个加盟，所以呢这里也给大家做一个广告，假如你有这个兴趣可以跟我们联系，我们可以一个城市一个城市给你赋能，把我们的流量包括我们的供应链体系把我们的SaaS系统提供给你。 包括我们自己的渠道建设包括城市布局，我也做了阐述，谢谢大家。 李广辉：我们做的是高端的，就刚开始做就做一线城市，上海分公司、北京分公司、天津分公司、深圳分公司，再就是二线、三线城市，没有涉及到四线城市，我们在全国太仓、青岛、济南等都设立了仓库，为客户提供方便，相对应来说对客户的需求提供便利。 就包括汽车供应商这一块前期做的不是太多，国内售后跟汽车后市场这一块，就跟杜邦合伙成立了高端的产品，价格也高，低端的也做，就是迎合客户的需求。我们要把档次分开，就高端的国外的客户都要打通。 庆岩：最后请张总，您来总结一下。 张晶：简单的说，作为比较传统的一家生产型企业，就我个人认为如果我们做到C端那是做不到的，不管资源、投入、时间等待和耐心程度也好，那做不到的，主要就是在物流上产品流上做不到，但是唯一能够涉及到的就是在信息流，影响C端，影响C端也是要靠B端，那么对于小b端来说，现在是机会，现在已经有这种趋势，就是有好的机会，但未必每一个联合起来的小b端企业都要去争分夺秒的寸土必争，从整个渠道来看各有各的分工，更多的是要做一些扶持和试点，所以基本上我们做企业，做一个供应商来说，我们依靠的主心骨一定是B端，所以要到C端，我们可能就通过电商的形式会影响到，就通过小b端可能也是直接进行一些信息产品的导入，但所有的物流还是要通过大B端共同协作的。 庆岩：最后问大家一个开放性问题，这个问题其实可能前面我们两位也都提到了，就包括这次几个论坛都会有几个核心的词，比如说像赋能、连接、链接，刚才其实国总跟石总都提到目前新零售、零售革命、线上线下销售的一体化、订单履约的一体化、客户体现的一体化，就包括国总也提到欧洲市场的一些大的变化，可能传统的一些很牛的分销商现在都在寻找新的出路，这其实就是说我们整个市场的这种信息化，整个生活形式的改变，交易履约方式的改变，就包括我们整个行业逐渐透明的这种信息流的改变，这种改变对于供应商从你们的角度来讲，那你们怎么看待这种变化，你们对这种变化觉得这个结合点可能在哪里？你们怎么去看待这种变化？最后就请大家讲一句最终想为所有嘉宾所带来的一个重要的信息是什么。 国宁：我们公司因为做后市场比较早，然后做出口也是以后市场为主，当然现在我们50%的营收都是做配套，还有50%还是专注在后市场，所以我们看到很多变化这么多年，因为我们跟他们合作，就经常跟他们沟通，也去过他们的公司，那我看到就他们的做法和我们目前很多后市场企业做法还是有很大的不一样，那很核心的不一样就是我发现他们都很重，就他们都是重资产，包括我们在欧洲看到的这些企业，哪怕刚才讲的可能有一些互联网企业目前在颠覆整个欧洲的后市场，但他还是很重，我很少看到一个很轻的，就没见过一个成功的轻资产的后市场企业，所以不管你是什么模式，实际上刚才就是DT的时代，因为是技术领先的时代，但这个只是数字革命，但是你的商业模式还是要做服务，还是要把产品传递出去，从制造企业像我们这样的制造企业，就通过远洋的海运运到美国的总部，总部的DC，然后再分到下面，再传到下面的门店，这是很重的一个行业，所以我觉得我们做的这件事情实际上是一个蛮艰巨蛮难的一件事情，我觉得就大家在考虑很多轻资产的过程当中，可能你会要更多的投入到你的IT技术，就怎样通过IT技术来帮助你，但是你还是要有库存，你还是要有物流，还是要有服务的人，我们现在去看美国的市场，看他的库存周转率都不高，他有大量的库存在备货，所以就像我们在给他们做服务的时候，他们对我们有非常非常严格的要求，就你到货率要多高，A类型号就占80%的A类型号，你到货率要多少，20%的B、C、D类你的到货率要多少，他也是很重，但是他的物流管理、供应链管理非常非常精确，所以我们感受就是作为制造型企业，我要拥抱这个变化，但是我要给他做好更好的服务，目前欧洲的企业我刚才讲的LKQ公司，他又收购欧洲其他的企业，我们服务的一个意大利的企业他也刚刚收购掉了，就一家捷克的企业也刚刚被他收购掉，收购掉就首先你的价格你的条款各方面要跟总部一致，很霸王条款，但是这就是他资本的力量，但是我们去看他就还是一样，很重，目前我看到很多的国外的经销商，他还是在做服务，把他的品牌怎么样推广到他的用户那里去，比如我们做离合器做变速箱，就目前我们很多客户他做了很多的视频来指导，你们做培训，实际上很多修理厂可能很难，但是他把这些视频这些教学的课程放到Facebook里，然后他的修理工任何时刻只要点击就可以看到，所以我们会发现就是这个行业不管怎么讲还是需要付出很多努力的。 我喜欢跑步，做企业也一样，我们这家企业是上市企业，也是我们自己家族的一个企业，就对我来讲这个企业这个品牌是生命，做任何一件事情就像跑马拉松一样，很累很苦，不能有捷径，不管怎样，我有这份心把这个企业做好，也欢迎经销商朋友修理厂朋友青睐我们的产品，给我们支持，我们相互支持让这个后市场变的更好，谢谢大家。 石俊峰：汽车产业目前正在发生一场大的变革，无论是汽车的电动化智能网联还是轻量化，未来的汽车和今天的汽车长的完全不一样，另外汽车的消费形态也在发生非常大的变化，比如共享汽车，我们的消费人群95后和00后，他们对汽车的认知和我们对于汽车的认知是完全不一样的，他们认为这是一个非必需品，讲这些话给大家听，就是希望我们在座的各位在关注我们企业发展的战术层面，微观层面工作的时候，能够多思考一些战略层面的东西，毕竟我们生活的环境在发生巨大的一个变革，那应对这样巨大的变革，我的建议就是抓住汽车后市场能看到的20年的还不错的时光，迅速的把自己做大做强，无论是合作还是团结在一起，还是用资本市场的力量，无论是用什么杨的方法，走到一起迅速的做大做强，这是避开未来可能出现的整个行业问题的一个方法论，当然可能还有其他的方法。 智能互联时代龙蟠希望能够跟大家一起变的更加的智慧，谢谢大家。 周鹏飞：这个行业不是一个新的行业，我跟大家讲一个故事，就是2015年我有一个朋友，也算是上市公司的董事长，身价非常高，他也想就跟我们一样做一个后市场，我当时就劝他，我说就你这个管理风格，什么事情都要亲力亲为，你这个事情做不成，为什么，我说互联网非常复杂，又非常简单，他没听懂，过了一年以后，就是今年他到我们公司来，我给他们展示了一下我们公司的系统，我们的研发人员巅峰时期达到600多个，杭州大家也知道是互联网公司非常多的一个城市，我们当时的技术团队在杭州排了前三，第一是阿里，第二是网易，第三就是我们汽车超人，我们从前台到后台到中台，包括供应链所有系统都是我们独立研发的，包括门店SaaS系统，他看完以后说你这个建议是对的，我当时就想花两千万做这个事，我说两千万什么事也做不了，连声音都听不到，他说你们到现在花了多少钱，我说三十几个亿，就是我们持续要投入的要三十几个亿来做这个事情。 进入这个行业真的非常重，再举个例子，就他们双十一当天做了两千多万，我们呢平台小，不好跟京东比，不好跟天猫比，但我们在天猫上也有一个旗舰店，我们当天的交易是额7500万，在五分钟的时候，就是凌晨突破了五分钟，我们突破一千万，12分钟以后我们是3000万，但是这个产生这个交易额的时候，因为我分管供应链，我们当天要把货全部发了，就11号把货全部发了，这对我分管的是一个考验，因为我们的SKU也非常多，还有一些快递公司临时调价的都有，因为我们绝大部分就用的还是第三方，就比如德邦或者圆通这种公司，但是非常欣慰的是什么，我11月12号到我们杭州中心仓去的时候，就没有双十一的货，所有的都在双十一当天我七大仓储全部作业完毕，16万件全部作业完成，这是我们从2015、2016年持续在仓储物流上的投入，通过系统优化人员的配置，我在杭州的仓储有4万平米，我只有四十几个人，这个行业真的是非常重的行业。 我给大家的分享的是什么，就假如你真正是切入这个行业，你就专注，专注肯定走的更远，假如说你多元化，有可能就走的没有那么远了，谢谢大家。 李广辉：互联网是的高速发展飞速发展的，就像淘宝和京东也好，特别是在现在的社会，就网络销售这一块做的不是太好，但是我们现在也把线上在做起来，因为毕竟现在特别是我们中国每个人都在用微信支付、支付宝，所以这个东西应该是发展前景很大。 我给大家分享的就是我们一块携手汽车后市场，谢谢大家。 张晶：变化很大速度很快，尽管后市场路途很远，不是短跑，是马拉松也好，就从资本化来说是接力跑，但要做好攻坚战的准备，有组织有计划有野心有耐心，但是内心要善良，利国利民，这样才能走的更远。 因为自己是做滤芯的，就不忘初心，方得始终，谢谢。 庆岩：感谢各位嘉宾，我来总结四个字，第一个字，共，四位嘉宾都在强调做好产品做好生产，做好自己本职的事情，第二个字应，要去拥抱我们的渠道，拥抱我们的变革，第三个重，这个行业不管谁来，他都要去搬箱子，他都要去建系统，他都要去做仓配，这件事情很重，最后一个字连，留给我们的时间不多了，只有20年的时间，大家赶紧抱团连在一起，谢谢诸位嘉宾。   本次活动特别感谢“米其林”总赞助支持。 感谢协办方：合肥市汽车维修行业协会、成都市汽车维修行业协会、广东省汽车售后服务行业协会、南京市汽车维修行业协会、广东省电子商务促进会、重庆市汽车维修行业协会等单位的大力支持。 感谢钻石赞助单位：北汽好修养 铂金赞助单位：雪佛龙 水晶赞助单位：零公里润滑油 荣誉支持单位：盖茨、德科、中驰车福、国美车服云、驷惠软件、车点点 特别鸣谢：天纳克、车享家、索菲玛滤清器，康众汽配连锁、德式精养、快准车服、巴图鲁汽配铺、汽车超人、铭雅装饰、悠络客、3M等多家合作伙伴。