【微路演干货】汽车服务终端店提升业绩的致胜四“化”

第2期AC汽车微路演邀请香车堂企业管理培训有限公司首席讲师李学武，围绕“汽车服务终端店提升业绩的致胜四‘化’”这一主题进行展开。 李学武，部队十年，从事宣传工作，离开部队后做过记者、编辑、策划，2004年一直从事洗车后市场终端店管理，先后任新奇特店长、江苏达诚汽车俱乐部车饰部、城东分公司总经理、新焦点.深圳永隆行副总经理、深圳动力快车总经理。香车堂首席顾问、总经理。

我从我自身任职过的公司，从自身管理的体会来谈一谈，在不增加投资、人员和项目的情况下，凭借管理来提升业绩，所谓《四化管理》。

第一讲：素质军事化

汽车一站式服务企业，大多数的员工都是初中生、高中生、中专生，学历偏低，这个行业是劳动密集性企业，企业很少有自己的企业精神。

在我入职某上市公司深圳分公司副总经理的时候，分公司有十一家分店，店面的早会基本是：每个人散步式集中起来，然后店长点名，讲两句话，最后解散队伍，早会时间不超过5分钟。

我在抓分公司店面的时候，第一步就是从早会开始。一年之际在于春，一日之际在于晨，每一天工作，必需有强有力的精神面貌。如果连肉体上的苦都吃不了，那以后学习生活用脑的时候就更不可能成功。

军事化早会可以磨练个人意志，也可以培养员工团队合作精神。企业军事化早会区别于传统的军事训练，同时又是对传统军训的提高与延伸，在保留原有军训的正规严格磨练意志力的基础上，将团队训练和管理培训融入其中。

在提高员工的仪表姿态的同时，企业更注重团队合作精神及高效执行力，使每一个员工从仪表姿态到行为表现思维方式都能得到提高。企业通过军事化早会，建立一个高效沟通执行有力的团队和一个协调有致配合默契的工作氛围，增强团队的凝聚力。通过早会的培训，让员工拥有高昂的斗志和饱满的热情，以更崭新的面貌投入到自己的本职工作中。

军事化早会内容如下：

1、列队准备。要求：

A 检查每位人员仪容、仪表、工作服、工牌是否按要求着装。

2、点名准备。要求：

A 各部门、班组自行报数，应到人数，实到人数。

B 各岗位人员到岗、调休、请假情况！

3、各项检查。要求：

A 现场指定专人检查专项区域是否达标，不达标现场安排整改到达标。检查人返回晨会时需面向团队，汇报检查结果，达标或不达标。

B 全公司场外、场内、车间、洗手间、宿舍、食堂及相关区域必须达到规定标准。

C 相关工具、设备、软、硬件达到工作要求，保证性能良好

D 各部门、各岗位以及管理人员在岗情况，工作状态！

4、队列训练。要求：

A 行进与停止，军姿、原地转地、齐步、正步

B 口号响亮清晰、精神饱满

C 唱《团结就是力量》《众人划桨开大船》等歌曲

D XX是我家、服务靠大家

这样的早会大约在20分钟解决问题。

当然，企业不是军事组织，我们不能像部队那样走得像走豆腐块一样。但是，我们要有部队的高要求、最终结果，动作不一定像部队那样规范、标准，有这个形式、精神，这就足够了。

第二讲、会议规范化

现在很多有汽车服务终端，不注重会议，有时候连会议形式都没有。

我在某公司做总经理的时候，计划详细一个月内开会流程及安排表，规定了如何开早会、晚会。早会我亲自做了示范及带领，所以早会开得还有声有色。各班组晚会，因为我开始没有亲自组织，，班组主管不是很重视。通过一次机修“返工”，各班组才知道会议的重要性。

通过这一次会议，大家都认识到晚会的重要性。晚会可以做到，相互学习，当天出现好的、不好的维修案例，大家可以相互交流维修心得，少走弯路。在会议上，机修组全体人员都愿意晚上下班后再开一次晚会，进行产品学习、交流维修心德。

关于晨会，我走过了江苏某DC汽车俱乐部、深圳YLH汽车连锁机构，当我进入的时候，大家都是在晨会只是简单的点个名，说几句不痛不痒的话，前后不会超过五分钟，然后就解散队伍，然后等客上门。

在一次晨会上，我对全体员工进行专业知识、产品、项目进行抽人测试，发现只有本班组对本班组的产品有所了解，其它班组的员工都没掌握另外班组的专业及产品，甚至有的员工连全公司的项目业务都不熟悉。

我上任之初加大开晨会的力度，并调整了晨会内容，时间控制在20分钟左右，内容如下：

07：50分开始

一、全员早会：（店长、副店长或班组主管主持）

①员工轮流讲故事，提高员工描述事情的能力。（备选）

②员工轮流朗诵文章，提高员工语言表达能力。（备选）

③班组长（副组长之上人员）讲产品知识，让大家熟悉产品内容，好进行引导营销。（必选）

④班组长讲营销案例（成功与失败），成功的案例与大家分享，失败以防下次避免。（必选）

⑤店长或副店长对前一天工作进行总结，安排当天的工作，再对大家进行鼓励，以饱满的激情投入到新的一天工作中去。

二、唱歌（励志的歌）

三、口号（鼓劲的口号）

四、08：10分左右 主持人宣布早会到此结束

当然，想改变一个公司的固有习惯非常难，首先要和部分干部谈心，并得到他们的鼎力支持，然后就在晨会逐步展开。这中间，员工不停的反复，用各种消极态度抵抗我的改变。不过，经过一个月的坚持，员工由当初的消极抵触，变成了认可，并积极投入其中。因为，大家通过了这个晨会，学到了知识。

第三讲：销售全员化

为什么要销售全员化？

因为我们员工有限，员工需要休息。销售全员化可以让销售技能不要掌握在某一个员工手上。当我们掌握了销售知识，就不会被动等客，可以大胆去主动寻找客户。

近几年中，分别在江苏、深圳任职常务副总经理、总经理，在进入这些店面的时候，我都发现一些共性，大家都是等客做业务，很少主动给客户介绍其它的项目服务，这就造成公司在业务上拓展上、项目提供服务上不够主动。

等客的具体案例：有一位客户小车在行驶过程导致轮胎缺气，把车驶入店面，客户向公司服务顾问询问这里补胎多少钱，然后店面轮胎组人员检查轮胎，拆下轮胎、向客户报价开单，客户认可价格，轮胎组补胎、做好动平衡，把补好轮胎安装好，客户去收银台买补胎的单，客户开车离开店面。

找客的具体案例：有一位客户小车在行驶过程导致轮胎缺气，把车驶入店面，客户向公司服务顾问询问这里补胎多少钱，然后店面轮胎组人员检查轮胎，拆下轮胎、向客户报价开单，客户认可价格，轮胎组补胎，服务顾问报好补胎的价格之后，这时候通知机修服务顾问，应该对该车提供全车安全检查，把全车安全检查的情况填好表，留一份在车上，并及时与客户做好沟通。这时候，把公司的业务得到了延伸，同时也为客户提供了行驶安全保证。如果时间充裕，服务人员还可以对该车的内饰、外观再进行检查，根据客户的需求，适当的提供车外观镀膜及内饰镀膜等服务。

客户的车进入店面以后，尽可能对客户的车进行全方位的检查，为客户解决后顾之忧，因为现在很多的客户对于的理解，大多数都是停留在，仅仅是把车能开走，对车基本就没有其它的了解。所以，作为提供汽车一站式服务的地方，当客户的车进入店面的时候，店面就要对汽车提供全方位检查，把该车的所有的业务留在本店面，如果我们没有做到“行商”，当该车离开本店面，也有可能该车下一次就去了别的地方店面，也许该车就接受其它店面的业务服务，这样就有本店面没有关系了。

我在某公司任职总经理，把等客做业务改变成主动找客户，公司的业绩一下子提升了30%，而且是一直保持这样的提升。

第四讲：数据透明化

数据透明化包括：业绩透明化、工资透明化。

目前，很多公司经营，公司每个月有多少营业额（毛利），公司每个月赚多少钱，除了老板知道，其它员工一概不知道。

每到发工资的时候，老板也是实打实给员工发工资，可是每次发工资，员工都是在抱怨，我业绩做那么好，工资怎么发这一点。主要原因是员工不知道这工资是怎么来，只是老板及财务人员在默默给员工算工资

老板都把这些经营数据，当作公司的机密保密起来，这无形让老板与员工之间隔起了一堵墙。

我之前在一家公司任总经理，原来这个公司业绩每个月只有50多万，业绩应该不是很理想，每个月工资要发放近10万元，再加上房租10万，再减去产品20万，还有水电、办公等杂七杂八费用，应该说每个月公司基本是打平，有时候像淡季，甚至还要亏损一点，一年平均下来，基本是持平。可是每个月到发工资，员工都在抱怨，每天都在忙业绩，我的工资怎么这么少。

该公司之前也是把经营数据当作公司的机密一样，我上任之初做的第一件事，就是把公司经营数据透明化，把之前几个月的经营数据摆在员工面。在随后经营的日子里，及时公布每一天全店、每一个班组、每一个销售人员的业绩，让全店每一个员工都清楚地知道，今天公司多少营业收入，毛利是多少。

为什么要透明化经营？透明化经营，员工会清楚地知道，这个月有多少业绩，员工也就知道这个月可以拿多少工资提成；每一天有多少业绩，让每一个班组可以一天一天的业绩累加，班组可以清楚地知道，本组业绩累计完成情况，让班组做好冲刺计划，让班组长计划应该在什么时间点发力冲刺，在月底如何进行业绩冲刺。

如何让班组长自觉性计划业绩，冲刺业绩？每个月初制定一个月整店指标，然后把这个指标合理分配到每一个班组，再让每一个班组把这个指标分配到每一天，分配到班组每一个人。每一天晚上在班组长会议总结今天各班组及各位营销人员做了多少业绩，总结完以后，第二天全员早会上，公布全店经营业绩及各个班组业绩。

这样员工就不会猜来猜去，就会集中精力把自己本职干好，只要把绩效与业绩事先做好透明化比例分配，员工不是拿多少钱，就不会有抱怨的声音。同时，员工也会把自己当作是企业的人，努力拼命地去创造业绩。

当然，绩效考核要涉及团队每一个人。

一个公司是否良性发展，跟团队氛围有关；团队的氛围是否是正能量，这又跟这个企业绩效考核有关；绩效考核紧接着又跟员工收入有关，因此就形成一个四循环：员工收入—绩效考核—人—团队。

同时，绩效考核指标高低要恰当。

我在几个企业做职业经理人的时候，跟几位老板谈到店面指标的设定。老板都希望把指标设定得高高的，而员工却又希望指标设定低低的。老板设定的指标，与实际情况不相符，全员很难达到；而员工希望设定的指标，就是轻松不作任何努力，等客户上门服务。老板、员工走两极。

所以，做为管理人员，对一个店或者是一个班组考核，只要考核数据一经确认，至少半年之内不要调整，否则你就让员工感觉没有“安全感”。员工赚到钱了，老板自然也就赚到钱，老板看到员工赚钱，不要眼红，更不要嫉妒，否则受伤害最深的还是老板。