门店如何经营好客户关系&利用好互联网资源

在12月30日的AC汽车月度沙龙在上，悦车坊汽车快修美容连锁创始人王福来和易车后市场负责人王珄分别做了《门店如何经营好客户关系》和《如何利用好互联网资源》主题分享。 以下是演讲实录： 悦车坊汽车快修美容连锁创始人 王福来 主题：门店如何经营好客户关系 我们在上海有16家门店，从第一家到现在，用了10年时间。完全是靠自己，开了一家之后赚了钱，再开新店，没有拿别人一分钱。 今年有一家门店，最小的一家关门了，实际面积60多平方，这是唯一一家在室外洗车的门店。当时租金便宜，这个地方也需要这个产业，所以在这里发展起来了。但现在租金涨得太高，所以把它停掉了。 悦车坊发展过程中关键有两点有：一是，没有把房东“放在眼里”；二是，从不和员工和供应商拍板。顾客不是我的上帝，但是我的朋友。人只有对待朋友，才是真心的。 我们所有门店都是依赖员工的，现在员工有200多人，高峰时300多人，因为精兵减将，但现在5个人发8个人的工资。我认为员工的工资越高，财务成本就越低。 现在行业很好，赚不到钱只能检讨自己哪里做的不好。举一个例子，有一个客户开一辆保时捷过来，要改装一个台湾品牌的排气管。我当时拒绝了这一单，因为我对品牌供应要求非常严格。 在供应商这一块，供应商给我们的支持力度非常大。我们新开设的门店，靠的是米其林积分平台换的设备，还有其他的一些品牌的支持。事实上，我们只花了很少的钱，就新打造了一个2000平方的新店（关了上面说的最小门店，新开这家旗舰店）。 在客户方面，我们在上海有接近2万个会员，车身上贴“悦车坊”标的就有1万多辆，我们做的是年费会员。不同店面的年卡价格是不一样的，市区的价格贵一些，郊区的相对较便宜。 办了我们的年卡之后，上半年有员工跟踪，让他们把服务尽早做完，下半年做增值服务。会员一定有流失，悦车坊的政策是，他们随时随地可以退卡。但一旦退卡了，以后要进来很难了。不过关键点在于，车主在我们这边服务之后，去别家做美容养护会不习惯的。这就是我们的策略。 与此同时，来悦车坊服务的车主，逐渐会成为行业专家。因为我们会告诉车主，我们为什么收这个费用，贵在哪里，让车主知道好在哪里，这样培育出来的客户，不会单纯和你比价格，也不会轻易被他人洗脑。我们要求门店所有东西出自原厂，并告诉车主为什么用这个产品；告诉他们这次保养用几升油，用什么品牌。总之就是做好车主教育。   易车后市场业务负责人 王珄 主题：如何利用好互联网资源 前几天我们内部在讨论，米其林驰加到底算不算O2O模式。我的看法是！米其林驰加就是让门店变成米其林服务供应商。他们把线上做好，把客户资源和供应商资源带给线下门店，这就是O2O模式的本质。 另外一个例子是，我有一天早上班，没吃早点，在地铁口买煎饼。在那等了20分钟，摊主做了12套都没有我的，我就奇怪了，然后有一群中学生路过，拿走做好的煎饼——这是他们提前预约好的，所以说现在摊煎饼都做O2O了。 未来互联网的机会非常多，《失控》这本书里面讲到了用户特性。当我们控制不住用户，我们要迎合他们。这两个案例是想说，O2O会成为我们今后的生活方式。我认为终端门店成为好的O2O服务商，要跨越三个门槛： 一、提供个性化一对一服务，业务代表要向专家顾问角色转变。互联网有一个趋势，就是不做B2C了，不是用户对接商家，而让用户和商家这边的员工沟通。用户专业性越高，越知道你的专业能力，所以我们一定要教会客户，让他们懂你所处的行业。 二、集中运营，米其林驰加在全国有1000多家店，他们去做O2O，他有处理线上客户的能力。让很多个体可以进行重复和分配的时候，集中运营就可操作。当我们和驰加合作或者和互联网平台合作的时候，要知道什么东西是被他们集中的。未来大的平台做客源，成本运营非常重要。 三、怎么保客，怎么更长久地绑定客户。当我们有客户数据时，我们就知道怎么去服务，这个时候总服务成本就更低，转化率更高。要做到这一点，终端门店必须建立自己的服务溢价、服务特色甚至品牌。 商品电商的特点，与商铺没有关系。做O2O最怕的就是，客户预期变量无法掌控。你的服务100%满足了客户需求，不一定好，因为客户的很多需求自己都不一定知道，所以你要洞察客户真正的需求。做O2O不是把所有服务列到网上，而是要把线上线下的服务统一。 我认为，终端门店要把上面三个东西做起来，才能迎接互联网的商机。