【直播】F6汽车养护站董事副总裁林有华：如何建立标准透明有保障的门店服务体系

AC汽车“2016全国门店盈利能力提升研修会·长沙站-门店进化与创新专场”，F6汽车养护站董事副总裁林有华做“如何建立标准透明有保障的门店服务体系”主题分享，以下是演讲实录： 林有华：各位汽车后市场的专家和同仁下午好，本来今天下午演讲应该是我们连锁的总裁来做的，但是总裁在欧洲那边去考察市场所以是我来，他也同时兼任我们F6。 我先简单自我介绍一下，我是汽车后市场是新兵，因为做了15年软件，进入F6之前，是国企大公司富士康公司做软件的工作做了15年，从底层的开发人员一直做到海外最大的研发基地的副总。然后下辖70多个板块，因为这个背景就和康众合作，所有一套软件系统都是我们负责开发的，现在支持250个门店，将近2000人，一年累计下来五万多个客户提供服务，因为这个关系，后汽车市场有非常大的潜力，而且后汽车市场发展到了今天，已经到了一个十字路口，就是怎么发展走下去，而且传统维修行业和IT和互联网两块融合的点。所以正是因为这个原因，我就从公司出来加盟了F6。现在是负责F6日常工作，包括软件和其他。 那么背景分享就不做了，我作为一个新兵有我的好处也有不好的地方。好的地方在于我可以从自己崭新视角看行业，可能会带来一些新的想法和改变。那么康总20多年一直帮我们维修厂解决供应链的问题，这个过程我们服务几万家的修理厂，修理厂碰到的问题配件是其中一个，配件之外还有很多，人才、营销、集客、技术的问题都存在。我们从F6的角度来说就解决除了配件之外剩下的所有问题，解决过程中就发现，一个问题不是孤立的问题，是一系列的问题汇集起来产生的结果，这个过程要去解决就要从体系上考虑，或者说我们考虑标准透明，保障的服务体系解决这个问题，今天因为时间限制，我们就从软件的角度和大家做一个分享。 F6：如何解决服务体系的问题？ 为什么去做这个事情，以及怎么去做，来跟大家做一个简单的分享。我们眼中的修理厂的痛点展开来说，从路边小店和综合维修厂综合来看，车主怎么看路边店，价格偏移，速度快，其他的质量不保证、售后也没有保证；但是在综合修理厂对中高端的车子来说，价格合适，经营范围是比较广，服务还不错，我就不一一展开说。车主期待什么东西？还是希望价格透明，这个东西是贵还是不贵，不是绝对值而是相对值，你透明公开出去，用的配件是什么配件，提供什么服务是什么标准，这个过程透明就对价格是应该可以接受的，这是我们调研的结果；车主期待的还有技术专业服务标准，这个修理的水平是否可以达到，是否可以修好，产生一个很深的疑问；最后就是说这个地方修好之后真的是没问题了？是不是有保障的体系，如果日后有问题还可以找到修理厂做后续的跟进？ 从修理厂的角度来说，也有很多痛点，从接待、检修服务流程很难落地，老板也很痛苦，技术升级、技术人才缺乏，这个行业好不容易培养技师，回来还要走了。所以现在是技术人才紧缺的状态，项目没有特色，营销能力弱，管理粗放，仓库入库太多，所以修理厂也是希望服务标准化，管理落地，增加客户的信任度，技术、项目营销不依赖个人的能力，成功模式是可以复制。提高效率，降低我们的成本，提升盈利。通过一系列的提案希望可以提升客户到店的体验，保持我们和客户的良好互动，维护好客性关系。总的结果就是修理厂希望建立标准、透明、有保障的门店服务体系。而不是一个问题出来就要解决，另一个问题出来还得去解决，而是有一套的服务流程。 我们制订这个标准，透明有保障的流程和制度，我们把接待服务流程包括F6的快修接待流程还有车辆检修的流程，另外把汽车分12大系统，每一个系统都有自己的特色项目，有发动机、空调等等一系列的标准流程，把标准项目可以到我们会员店，会员店按照标准去执行，增加他们的特色。 在这个过程中，价格收费标准、仓库管理标准、售后服务标准全部要制订出来，另外还有很多，就不一一列举了。有了标准是不是就可以了，万事大吉？不是的，到修理厂都有这个标准，标准上墙，完全不是这回事的，要是执行不了一切都是空谈，关键在于执行。为什么有标准执行不了？首先培训不足，二是人员的管理落差在里面，人员的理解有不足的地方，你的监管也不到位，我们就得靠人管理吗？这个也会导致另外一个问题，管理人员的成本，一个管理人员至少要10万左右，我们一个修理厂管理10到20个点，这个10万块差不多就是一百万。另外人工监督的效率不会像你想象的那么高，所以制度繁多还是陷入到难度大的循环当中。你如果经营模式大的就会降低你的复制成功率，好的管理者管一个公司是没有问题，但是一旦想大规模的复制和扩张还是比较困难的。这个问题我们的答案就是，把成功的经验，人工管理的经验，我们接受几万家的修理厂，把他的思想扣出来进入到智能管理的体系当中，让体系帮助你去把所有的东西、标准化落地，而且是高效、低成本的落地。 建立养车云修平台，分层整合管理 我们建立F6养车云修平台，迅速建立标准，透明有保障的服务体系。整个理念就是这个图上看到的，会有四层的结构在里面，最内核的就是工单，传统管理系统，这里面解决问题就是传统修理厂从开业，从早晨开门，客户到店以后接待，查车，开单，做维修，终检，再结算，再到门店的人员业绩考核，还有各种报表、财务全部在工单系统。那么一个工单就解决传统修理厂的，从车子进厂到出厂所有问题都解决了，除此之外还有另外三层，还有采购平台、数据平台、营销平台，解决的问题就是刚才所提到的人员问题、我们配件问题，有资质体系的问题。我们整合优秀的供应商资源和线上采购的功能，供应链给他打通；数据平台的问题，来一个车是什么车子，用的是什么发动机，什么变速箱，所涉及的项目，按什么标准，分几个步骤，全部在数据里面，并且不依赖于专业化和技术化，如果有两三年的实操经验的小工，通过我们的平台可以达到十年的老技师的水平。再就是营销，时代发生变化，信息化、互联网化是时代的主题，如果不跟时代，你是不是会被淘汰的？那么通过微信营销，我想说60多岁的老头、老太都会做微信，你不能去做的事那就是很麻烦了，这就是我们整个的汽车理念。 从另外的纬度来看我们的系统，运营管理、工单、库存、采购，还有行政管理就解决传统修理厂的正常运营工作，除此之外还有采购平台、数据平台、营销平台帮他做两化融合的事情。 我在平台植入整个标准，包括接待服务流程、价格、车辆检修、特色项目、仓库、售后等等，反映到系统里面去，实现智能化派单，多角色协同作业，多终端实现的进度。 车辆31项检查为例子，每一个开始，系统里面全部提醒，按照步骤一步一步的走，你不是太笨的人都可以完成这个步骤，并且是按照公司的标准完成，你没有按照标准完成你的工作就完成不了。 通过PAD接车，提升维修顾问效率，各项信息直接录入系统，就是扫描以后所有信息出来，客户在这边做过什么维修，偏好，做过的事情都会出来。通过手机工单查车单，都可以得到这些信息。 另外提供丰富的报表，全方位分析门店经营情况，精细化的管理，还有手机端，老板不在店里面也可以去监控，一个月、一个季度的明细。 这样把修理厂、接待、技师的问题都解决了，另外也得让客户放心省心，把电子监控、休息室可以直接看维修状况，并且把信息也会打到电子板上面，整个进度也是一目了然。同时透明仓库，车主直接挑选配件，你自己要选用什么配件，配件的流向什么都是清清楚楚，透明的消费心理有底，价格是透明的。整个套餐都是明码标价，多重套餐优惠，这也是信息的公开和平等，避免了因为价格而导致的问题。 为车主提供全方位服务 还提供车主的微信，通过全方位的服务，让车主可以实时掌控维修的情况，和维修完了之后也可以做评价，对技师对接待和门店都可以做相应的评价，同样也可以做预约，通过预约提高我们修理厂的工位的利用率，你白天和晚上的时间都可以开放出来。 在店里面可以看到车辆的实时动态，车主不在店里面，也可以有微信的提醒，你都可以知道。包括价格和付费都可以在手机上面完成。另外就是平台大数据，做20多年的汽车配件，他整个的系统已经积累非常多的数据，这个数据也可以延伸给修理厂利用，车型已经沉淀14万种车型，还有保养配件，都可以一键查询出来，另外也要把车辆分为12个项目，还有更多的数目可以查询，比如说变速箱的型号、放油的方法和注意事项都可以体现出来。互联网的包容性也可以查询第三方的数据和二手车等等一系列的东西。 采购平台方面，供应链的问题也帮维修厂解决，通过和我们的无缝对接，还有信用帐户，手机端也可以支持。修理厂实实在在的感受可能是原来打电话配件回来，还得清点，还得录入系统，这个过程系统可以完全对接，打了电话清点完没有问题，一键如库，这就不需要人工操作了。这是我们的智能仓库，通过条码入库，一键盘点，很清晰的报表出来，还有缺货提醒、滞销品都在里面有体现。 互联网对接方面，我们营销也要往前走，我们微营销、微客户、微预约也在平台里面体现出来，跟我们微信去对接。 所以总结起来说，我们事情是通过管理的思维去指导我们系统的设计，通过系统运营到修理厂，倒逼他们的管理的提升，总结来说，把管理思想知道系统设计，反映到系统里面去，通过系统的应用管理和标准的执行，再通过运营过程中反馈的问题，客户的问题、现场的问题，逐步再去提升管理的水平，再就是软件的进一步提升。这就是PTC循环的做升级。 介绍这么多，可能感觉我们是做软件的公司，但其实不是的，因为时间关系，我只介绍了软件，再介绍一下我们做的事情的大概的介绍。反映到我们项目就是我刚刚说的F6养车项目，可以反映到项目、供应链、人才、营销、形象，再形成连锁的品牌，再去从线下来说，去支持5000到10000的会员店，支持保养、维修、改装美容等等，再到预约、评价、信用、支付去支撑我们五千万车主。我们想做的事情就是在图里面反应出来了，我们不止是软件，无论是对接也好、平台也罢，去完成整个的事情。我今天分享就这么多。

【声明】以上内容由AC汽车根据林有华先生现场速记整理而成，不排除有个别错别字句疏漏，请谅解。欢迎同行转载，请务必注明出处，谢谢。