创见 | 深度剖析典典养车3大战略及4个线下布局，收购+托管已建200多家门店

本文由AC汽车根据典典养车战略发展副总裁李立兵先生在“2016全国门店盈利能力提升研修会·长沙站-门店进化与创新专场”的主题演讲“从线上到线下，后市场服务新模式的进化”整理而成。

我这个行业两年多时间了，之前干过10年的家电连锁，做连锁不是容易的事情，尤其被认为是风口，你经历的不是0到1，而是1到N的过程，特别是连锁店面铺展的过程。

典典发展时间很短，2014年3月份开始发展这家公司，我们经历过人员不足、市场不认可、合作伙伴不赞同等，但是要想这么多人的人从事这个行业，再不好干也得好好干，因为后面有着巨大的机会，所以我们要做有价值的事情。做任何有价值的事情肯定是对的，比如说车主服务好这就是对的。

不知道大家对典典的定位是什么？互联网导流平台？但实际上典典从来没有说过自己是互联网的导流平台，只不过我们在一个时间里面是导流的战术。但这不是真正的典典，这只是冰山一角。

所以面临一系列的新模式运作的时候，做加盟店时，就有一种不好的感觉，说这家公司怎么变化这么快？甚至到我们做1元洗车上面，达到需求点的时候，很多人说典典不诚信，原来说好补贴，现在不补贴我。

典典是创新型企业，首先要活着，活着比什么都重要。我们是一家公司不是福利机构，不会永远补贴下去，但是会用不同的方法，或者用战略性手段帮助门店，就是说不一定给钱补贴，而给你方法和工具，这些也是需要花精力、人、钱做到的。

企业也要对投资人负责，典典一直是不同的战术，围绕我们战略往前走，一直这么做。但是大家看到的只是我们战术的手法一面，所以我们经常风头浪尖上被误解。

典典战略一直没有改变，只是战术不停的调整！

三大战略：会员系统，连锁系统，效率提升。我们的三大战略从未改变，也是按这个方向走的。

从上线，一直到2015年10月份一直在做线上会员系统。如何让用户更认可典典平台，和让用户喜欢和使用？这时我们打造我们会员系统，所以开始时我们就是在烧钱；

我们要对用户负责，做对车主有利的事情，必须要让车主在门店的服务、体验变得好起来。车主需要什么体验？规范化的汽车服务、更加便宜、更加便利的汽车服务，所以我们就开始做连锁系统。

连锁系统是我们的管道，这个管道是典典自己建的还是大家一起建并不重要，重要的是把这个管道连接起来。从1家到1000家，这个管道建设起来，大家就有规模优势，大家方向一致、行动一致，就有话语权。就像军队，单个个人武功再好不够强大，但是如果一个团队，在使用了新式武器，这样的队伍才是恐怖的。这种体验也会给线上的真正的车主带来好处。

我们把车主、用户、终端服务端连接起来，当然要产生盈利，那怎么赚钱？是靠洗车还是靠保养？现在这些价格在不断的降低，降低这些东西是不是以后没钱挣了？我们要产生效率提升。

我们说赚钱有两种方式，一种是把量级做大，把效率提高，因为效率更高，仍然可以比以前挣到更多的钱。原来只靠洗车流来赚钱，其他的跟你没关系，如果你是成体系的，就有人人愿意把资源给到你，愿意把这项资源给到一个庞大的系统。

所以典典担任这个角色，组合资源，赚取更多利润的项目给到我们的合作伙伴。我们不断的延伸，不断的强化我们基础链条上面的用户性以及供应链上面的资源结合，并且不断强化导入。

这就是典典整个发展上面的战略思考。

过去十个月里面，准确的讲典典用了半年的时间，我认为几件事情可以拿出来说的。

我们在直营店里面都是无现金收银，把整个系统变得简洁和高效。

为什么滴滴会获得腾讯的投资？为什么京东金融这么火？货币的数字化是未来越来越成为趋势。这个趋势面前我们不要回避而是迎合，今天做这个事情就是把交易支付变得简单，这是典典一直坚持做的事情。另外要建立起系统关系，也要通过系统让所有东西变得透明。我们一些合作伙伴加入我们之后，如果不是系统无现金支付，这里面产生的猫腻怎么处理，当然做这件事情不代表无纠结，我们是一直努力的方向。

在互联网融合的过程中，门店经营者整个思维要发生变化，+互联网也好，还是实体+互联网也好，这都是思维模式的变化。

对2000多名员工有效培训认证。我们建立了培训的标准，把服务做到标准化，可以迅速提升的。我们这段时间里面就完成了对员工的培训认证和上岗。因为这个事情才实现了我们超过200家的典典连锁门店的开业，建立全国4大基地。

我们各个城市都有新店开业，因为有了团队和系统，就不需要去讲，也不需要人去关注这个店开业，因为已经是自动复制和增长的系统。以前我们在杭州，后来发现无法满足对全国的支撑，所以已经满足了杭州、嘉兴、天津、重庆的布局，这都担任了培训、样本间、还有未来仓促物流中转的角色，未来配件还有一个路可以走，所以要建立自己的城市中转。这是四大基地的建设，这也为我们未来的复制提供了方案，大型的基地建立，单靠现有汽车服务内容要盈利还是很难的事情。

另外我们进驻20多个城市，短短半年之内做的，你一个平台，未来要具备对行业的影响，最起码要影响多个地区，如果说今天只在杭州有影响而说对全国有影响这是一个笑话，下一步我们将会更多的城市做影响。

过去的时间里，典典自己开发一个系统，认为是把用户思维发挥极致的系统，可以给大家做一个描述，就是门店里面，可以看到车主在门面里面做保养，在典典里面进行支付，比如说1000块，这是我们看到了线下，但是大家看不到的一面是什么？

（1）用户完成1000元点击支付之后，门店的员工，无论是店长还是技师，可以马上拿出手机，这个单子拿出来之后可以拿到多少钱，这是绩效提成，他可以马上看到这个书，我有50块，不同的角色提的标准是不一样的；

（2）供应商端，因为客户在做保养的时候，使用了壳牌机油，就可以马上看到多了一笔货款，当然也提不了现，但是数字马上看到；

（3）典典总部平台上面多了一个保养费，比如说3%；

（4）合作门店的老板，打着麻将，就看到一个数字，这个毛利润出来了，他的数字就出来了，比如说所有东西减了之后这个单有200块。

这是简单的系统过程，但是代表什么？代表整个运作思维发生变化，当用户发生支付的时候，所有后端都可以有利益的时候，所有都要为用户的满意度负责，这就是用户的思维发挥极致，所有人都要积极的为用户思考，会不断的去想，并不断的提升自己的业务能力，提升自己的客户管理能力。

另外用户买了单之后，马上可以收到货款，让更多的产品放到系统里面，就不是我筛选产品了，而是合作商把更好的产品放在系统里面迅速的变现。我给你提供平台和管道你做这个事情，我们的各个机构就是统一赚钱，所以可以让我们整个效率变得非常高，大家的目标性更强，把用户思维发挥到极致，每一件事情都是0到1的过程，都是创新的过程。

服务包虽然是虚拟产品，但是现在越来越常规化，虚拟产品在未来整个知库里面表现的越来越多，车险是车子的刚需，选择哪家保险公司的车险？为什么选择它？费用是什么？服务是怎样的？现在整个市场已经发生变化，或者已经相对变化。可能前三大保险公司占很大一部分，但是中国市场保险公司有多少家，这个会一直发展下去吗？排名第4、第5的保险公司反而比排名第一的服务更加用心，同时他不是老大的地位所以没有盛气凌人，所以更愿意做一些改变。我们就跟这些保险公司打交道，让未来得保险发生格局的变化。

比如说有一家保险公司给你提供车险，价格很正常，告诉你买的时候不用付钱，因为有个银行提供了卡，给你提供分期，12期付就可以了，另外告诉你全年滑痕不用报险的，就直接修就可以了，还有副驾驶还多了理赔险，还到哪个俱乐部会有很多活动，你是否愿意。

这是一个整合的过程，同时也是一个虚拟产品，这个产品出来以后，所有平台都会购买。因为你不出钱，你的保费也没有多，你的赔付力降低了。

我们线下这块有愿景的，当然我们有很多做的不好的地方，我们一直认为典典做的不够完美，但是我们愿景是好的，让大家轻松的赚钱，让车后没有难开的门店。如果钱赚多了不能让大家和家人分享快乐又有什么意义，赚钱只是手段，背后是轻松的生活，所以希望给之后的门店带来一些帮助。

你的营业额从10万到20万的方法，你原来是做洗车留的就注定你做不到二十万，你如果现在又做快修广度提高了，你是不是就挣钱更多了？我原来是做快修的，发现客户不需要怎么办，深度就要解决，还有业务的规范度，这是我们当前很重要的事情。

酒香不怕巷子深，但是我们现在还是怕这个问题，在短时间里面获得更多客流，就需要提供方法来解决这个问题。

中国有万亿的市场，这个数据听起来让人很兴奋，但是永远要记得一句话，1.7亿的保有量跟你有什么关系，只要客户不到你店里面来跟你都没有关系，平均下来一个店只有400台车，一个店靠400台车是活不下去的，中国人的车后独立市场我认为未来4、5万的店就够了，就意味着还有更多的店要关门的，所以长远来讲，我要让自己做的有价值，就是让和我们价值观一致的伙伴可以持续的活下来，无论市场如何，旁边的店倒了没关系，他倒了你活的更好。

这就是方向，用什么方法，是工具的问题，是手段的问题，这是典典聚焦做的事情。整个门店这块的想法问题。

最多一个月以后，我们车来了以后，我们SA工具走过去，对着车牌扫描一下，车主的数据全部出来了，当然后面需要做大量的工具，比如说主机厂数据对接，原来服务的4S数据、违章数据的对接，就是一个车牌扫描就出来了这些信息。以及在业务操作上面的工具就是扫描你车牌，信息就出来了，那么这个事情在你的门店里面你觉得好不好，我们就是让所有工作变得高效率和简化。

典典已经实现从烧钱获得流量，到批量实现流量的高效复合利用，银行有大量用户我们怎么把这些用户进行高效的利用，所以现在更多是这个方面做事情，并且成为车后资产管理型的代表。

典典下一步要做什么？正在被车后的实践者不断的证“伪”，我们就是做去伪成真的事情，我们更多是做C2M的事情，我们就是做中间的“2”，当然F2C也做了，主机厂会越来越多介入整个车后，大佬都要进入这个舞台了，所以我们总这个方面进行思考。

1、区域化，或者是城市化；因为受制于区域性的小习惯，地理环境、人文习性的因素，车后服务的区域特性，还有车辆本身的服务半径，说我不想跑20公里之外去，就是1公里以内，各地的风土人情都不一样，人的属性都有差异。所以管理团队的区域化和本地化也是有需求，有本地的人才来进行相关的操作，所以有不同的连锁系统对各方都是有吸引力的，所以当时的连锁可以做强，做到一定的规模那都是有机会的。给你一定的资源你都可以完成自己的成。

2，业务集成化；因为你的业务来自于你的业务的广度和深度，所以业务集成化也是你的方向，当你门店的面积和租金相对固定的情况下，提高门店频效是关键，人的工资是固定的时候，提高人的人效也是关键。所以坪效和人效这才是最核心的；

3，去中间化；一切阻隔效率提升的都将被出局，但是去中间化是一个过程，今天行业发展每个阶段是不一样，今天讲美国如何、日本如果，是否会考虑到他们的因素，什么促进今天的格局，中国的国情和国外肯定不一样的，我们可能对价格的敏感远远要高于，这就是我们的特性。

所以针对不同的阶段做链条的缩短，把链条变成只有三个环节，那么每个人挣的人就更多了。所以去中间化一定是趋势，如果中间有人占在这个位置不做事的话，过一段时间他肯定会消失的。

4，互联网化；互联网技术创新应用降低人工，劳动的复杂度、降低费用，提升效率，我利用这个技术是要干什么的，而不是说互联网就互联网。互联网思维深度要植入企业的经营方方面面。所以一方面是本身的应用和要清楚他为什么，怎么弄。

这四个趋势是我们典典对未来整个的判断，这是有很多的机会点的，典典是一家年轻的公司，我们有很多不足的地方，也希望以后大家给更多的指点。

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