国合快车邓建军：重要的不是后市场有1万个亿，而是你有多少基盘客户

编者按：本文是AC汽车门店老板访谈第九期，本期采访的老板是国合快车总经理邓建军先生。

邓建军：国合进入汽车售后市场始于1997年，在1999年设立了第一家一站式汽车服务店，创立“国合快车”品牌。至今在长沙地区已拥有了12家直营店，营业面积超过15000平米。

我们的定位：一站式汽车服务，涉及汽车美容、装饰百货、音响电器、维修保养、轮胎轮毂、钣金喷漆、保险车务、定制改装等项目。

团队方面：我本人之前是做IT的，刚入这行时做的是美装用品的贸易，99年有了第一家店，做连锁也是最近五六年的事情。

我们的管理中心现在有30人左右，主要由HR、财务、内训团队组成。

门店方面是店长负责制，由服务顾问团队和技师团队组成。

AC汽车：国合在发展过程中一直都是直营连锁模式吗？有没有考虑过发展加盟？您觉得做连锁最重要的条件有哪些？

邓建军：是的，5年前我们决定发展连锁模式起，一直都是走的直营连锁这条路。

目前还没打算开放加盟，只做直营或者托管，在这行这么久，对行业特点多少有些了解。要想做品牌的话，如果自己还没有特别成功的经验，没有成熟的体系，就急着去做加盟，那样会把别人害了。

做生意一定是有所为有所不为，这取决于老板的价值观。如果只是考虑短期收益不管别人死活，那在伤害别人的同时肯定也会伤害自己。所以对这方面我们一直很慎重，即使托管的门店也是由我们统一管理。

汽修连锁最重要的条件，第一要有统一的管理中心，第二就是要上ERP系统，这两个必须要有。我们的系统是车杰盟开发的，我本身也是车杰盟的创始股东。通过ERP系统的规范和梳理，才能实现标准的复制，让每一家门店的服务都能统一。

还有一些外部因素，比如供应链，这一块儿我们现在自己不做，通过和康众这样的汽配连锁合作来集中采购。

AC汽车：关于供应链，请您聊一下长沙当地的汽配市场环境，您在这方面具体又是如何管理的？

邓建军：刚刚说了，零配件我们都是集采，但由于本地汽配市场的限制，这方面不是很顺畅，易损件还比较好把控，但车型件的采购的确是个问题，目前只能是定点采购。

如果有3，4家大型的供应商能够满足我们车型件的需求，那我这块儿的采购肯定就和他们合作了。但目前我们还要依赖汽配城，那里面的产品品质就五花八门了，价格是不是合理，品质有没有保障，这些都是问题。所以我非常希望有车型件的汽配连锁出现，帮我们打通供应链这个环节。

AC汽车：最近一些互联网平台也开始到线下来开店，你是IT行业出身，对于互联网应该很熟悉，对这个现象你怎么看？有没有和一些线上平台合作过？

邓建军：光是有线上导流能力，线下服务品质无法保证，这是互联网平台的痛，所以他们到线下开店是很正常的事情。

之前也曾经和一些平台合作过，他们过来找我，尝试了一段时间就没再继续了。如果客户认的是平台而不是我，我只是赚个工时费，甚至有一天到我店里的客户有50%来自于这些平台，那我们就完蛋啦！

另外，平台引过来的车主对价格普遍比较敏感，并不是我们想要的客户。我们还是要集中精力把体验做好，来吸引那些讲究体验的车主。那些动不动就上网找最低价找免费服务的车主本来就不是我们的客户，所以也就没什么可纠结的，市场那么大，谁都不可能通吃。我们的门店资源有限，精力有限，还不如把精力都放在优质客户身上。

现在大家都在说后市场有7000亿还是1万亿，我们还是要回归理性，这些其实跟你一毛钱关系也没有，我们只要服务好周边3～5公里的客户就可以了啊，大家都去讨论宏观的问题，把身边微观的问题都给忽略掉啦。所以，

第一，重要的不是后市场有1万个亿，而是你有多少基盘客户。

第二，重要的不是引流，而是客户来了你能不能留得住。

你不断的引流，然后客户又像沙子一样流失，这又有什么意义呢？这不是本末倒置吗？现在的舆论，天天讨论大数据啊，引流啊，营销啊，实际上这些都不是最重要的，关键是客户到了你这里，你能不能留得住。

对于连锁也是同样的道理，微观来看，连锁就是由一家家门店组成的，每一家店最终服务的还是周边3～5公里的客户，这些客户你能留得住多少呢？

AC汽车：说到客户，您觉得近两年来长沙地区车主的养车用车习惯有无明显变化，您又是如何来留住他们的呢？

邓建军：明显的变化有几个方面，一是从4S店外流的客户越来越多，二是车主的用车频率在下降，可以说消费者越来越理性吧。保险费改对车主也有直接影响，小擦小碰的基本都不报案了，自掏腰包的话也就不一定要去4S店修车了。还有，以前车主花几千块镀个膜很正常，现在他们对于这类消费越来越理性。

行业慢慢回归到本质，我们也要做好维修企业的本质。

首先，诚信第一，不能欺骗顾客，这是我们的底线。

不过度宣传我们的产品，实话实说，我们服务的车主都是素质很高的人，一旦发觉自己被欺骗，就不会再给你第二次机会了。

不允许任何人参与或者指使去做类似骗保的事情，设置高压线，一旦发现立马“砍掉”。有时身边的朋友为这个事来找我，我就说这个不行，我们做品牌就是要做美誉度。在诚信的基础上，才能赢得客户信任。

客户的合理要求是对的，但并不是客户所有的要求都是对的。

其次就是良好的沟通，我们服务的主要是过保的车辆，以前很多车主都是只认4S店，现在他到了你店里，你要让他相信独立维修企业。你得让他明白什么是独立维修，什么叫同质配件，这里有一个客户教育的过程，是整个行业都在经历的，需要有足够的耐心。

那对我们来说，服务重点从美装转型到维保，赢得客户信任本身就需要一个过程，然后我们发现，客户还是可以沟通的，关键一点就是我们确实要把车修好。如果讲了一套，又做不到位，那就有问题了。所以技师的水平这个是根本。

另外，不同类型的客户也要区别对待，不能用一种话术来面对所有顾客，不是说把他们“养懒”或者“教育一番”那么简单，这不是非此即彼的事情，你不能确保你会碰到什么样的客户。

所以我们的SA，就需要一定的专业性，要有一定的应变能力。比如你碰到女性客户，她可能对车子不怎么感冒，你讲多了未必是好事，你的服务到位一点，让她有依赖感就可以了。但如果你碰到个工科男，搞不好比你还专业，你就绝不能糊弄他。所以沟通也是要有针对性。

我们也会组织一些促销活动，一般一年两次，比如店庆、12月份的迎新，通过此类活动拉近与客户的距离。

AC汽车：从事汽车服务行业这么久，遇到过那些挑战？您是如何应对的？

邓建军：我觉得主要来自团队建设方面吧，先说说背景，因为国合最早是从美装起步的，之前美装的项目占比要达到7成，4，5年前我们开始往维保转型。现在维保和美装的比例正好倒过来，维保7成，美装3成。

这个行业的本质其实就是维修保养，美装只能是锦上添花的事情。还好我们转的快，慢一点可能就歇菜了，最近几年美装类的店铺日子都不好过，主要是4S店截流，互联网冲击造成的。其实这些美装店也想转型，但人员水平跟不上。

对于我们来说也一样，业务转型对于团队的整体能力提出了新的要求，维保的技术含量和相应承担的风险比美装大得多。

因此，在人员这块儿，我们一方面跟知名的汽修教育机构保持长期合作，可以先解决部分的人员输送问题，但也只是美装版块的员工，到店之后再慢慢培养。

另一方面，大工、中工这些关键岗位还是要靠社会招募，有来自4S店的，也有综合维修厂的，这些岗位我们培养不了。在门店的人员配置上，以中工为主吧，大工配的不多，一般采用的是流动作业，门店之间相互协调。

同时，我们也在不断地加大内训力度，从社会上招募来的人会有各种不良习气，并不一定完全符合我们的要求，这就得让他们回一下锅，进行再培训，直到达到我们的标准。

因为我们的服务环境跟4S店还不太一样，4S店的维修车间比较封闭，而我们是敞开式的，整个服务过程消费者都能看到，如果施工不规范，会让消费者心里不舒服。

那对于4S店出来的师傅，他们有了基本的素养，但可能只熟悉一个品牌的车型，换一个车子他就傻眼了，而我们修的是万国车，所以也需要不断培训，让他有机会接触不同品牌的车型。

当然，还有SA团队，这个团队非常重要，跟客户打交道最多的就他们了。我们采取的是4S店的服务标准，4S的服务理念相对成熟，所以这方面不算什么创新的做法，但要把这套标准移植过来，变成我们自己的东西也是蛮有挑战的。

另外，我们对SA实行客户“领养制度”，进行一对一的跟踪服务，尤其是对那些会员客户，更加要“盯紧”。

还有，对于技师和SA团队，我们每年都会组织一些比赛，技师团队有保养竞赛，SA有服务竞赛，让客户来投票，目的就是通过竞赛来提升团队的整体素养。

AC汽车：有没有和一些第三方机构的跨界合作，效果如何？

邓建军：有合作，比如银行、移动运营商，现在叫异业联盟吧。去年和中国银行有一个合作，由他们买单，给大客户提供积分兑换服务，我们作为服务商提供养车服务。跟移动公司也合作过，这是一个趋势吧。

紧密合作的就是保险公司了，这个也是汽修企业必须合作的一个领域。其它的一些平台，我们就比较谨慎，大的平台肯定都是有所规划的，你合作肯定是要付出代价的，如果是短期利益牺牲还可以接受，如果是长期利益分割，对我们是很危险的。

AC汽车：国合第二个10年计划是如何制定的，您希望获得哪些支持？

邓建军：我们一直都定位在一站式独立维修连锁上，未来希望在汽车售后这个环节能做一个闭环，为车主提供从洗车到保养到维修到保险一条龙服务，汽车金融、二手车也有计划，但还没做。

然后我们立足长沙，做好直营连锁和托管，等体系完善了，才会考虑其它吧！这里说的成熟不光是企业本身的成熟，还需要外部环境的成熟，供应链问题，人才培养问题，都需要全行业共同来努力。

需要的支持，政府应该对我们这些汽修企业有更多的支持，比如税收方面，对这个行业其实非常不公平。

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