中心店＋社区店非良策，盈利仍需真创新

最近我所在的小区附近开了家以生鲜为卖点的中型超市，这家主打蔬菜水果的超市和此前望京的那家生鲜超市很相像，无论是商品品类还是卖场设计，都是典型的当代欧美超市风格，且不提员工整齐的工装和训练有素的话术，仅仅是硬件，它不仅比北京传统超市更有设计感、商品更高档，即使相比国内的家乐福、沃尔玛，在购物环境、商品布置方面也要上一个档次，甚至是北京CBD主打进口商品的小型超市，相比这几家新开的生鲜超市，在进口商品的品种方面也只能自叹弗如。

至于价格，从目前看，主流国产商品至少比京东要便宜。我不确定这样的环境再加上这样的定价是否能保证这样的超市盈利，但无论是我个人的购物体验，还是从身边邻居的反馈看，它不仅会打败离家更近的美廉美，甚至会严重影响菜市场的早市生意。

我并非是为了给最近一年新增的北京生鲜超市做广告，从这些新生态生鲜超市的经营结果，我看到了汽车后市场的转型误区。事实上，过去两三年，国内汽车后市场从业者认为4S店存在定价和区位劣势，通过降低价格、开社区店试图从4S店争夺用户，但从结果看，车主并没有大规模转移到这些新兴的社区店，无论是传统后市场从业者新增门店，还是主机厂依靠4S店投资人新建的社区店，大多数都铩羽而归，目前勉强开门的绝大多数都严重亏损。

虽然仍然有不信邪的热钱涌入，寄希望用社区店＋中心店模式形成用户全覆盖，寄希望依托这些线下门店建立供应链，有了供应链就能进入资本市场所向披靡，但遗憾的是，国内最NB的主机厂已经靠全地球最NB的供应链测试过这条路，依托当地最NB的4S店投资人，用最NB的本地关系获得社区开店资源，通过这种社区店＋4S模式，通过灵活的定价，试图吸引流失用户和高端用户，然并卵，这种我早就预言不会成功的策略真的没鸟用。原因我认为可以从我开篇的这家生鲜超市找到答案。

第一，社区店＋中心店模式没有对错，但留住用户的核心是产品和服务本身的卖点，并不是仅仅靠位置和价格。如果你去过我开篇提到的这家超市，你会感觉这个超市的购物环境很舒服，不仅是灯光比传统超市更亮堂，各种商品的摆放整整齐齐，货柜的色彩、高低让人很舒适，室内温度也刚刚好，至于价格，不算便宜，但多数都在意料之中。多数后市场服务需要专业技师完成，服务者对服务结果的影响很大，这导致这种服务的可复制性非常差。

由于车主很可能一年才接触一次门店服务，无论你在不在社区，如果服务做不到显著超出竞争对手，基本不会留住用户，对于开车的人来说，距离没有信任那么重要。社区店并不天然就会形成信任，有设计感的服务设施，直击用户需求痛点的服务设计，完全不用动脑子比价就能接受的服务价格，这些才是真正能留住车主的卖点，如果能做到这些，把门店开到社区门口能够让你省下不少广告费。

但目前看得到的各种社区店，除了名字，和此前的路边店没有根本上的不同，有些的设施水平，甚至还不如此前的路边店，服务产品本身又没有显著改变，如果换个统一的名字就算是产业升级，那也太小瞧车主的鉴赏能力了！

第二，社区店＋中心店并不天然降低获客成本，如果无法避免服务同质化，必须通过保险等更高粘性的跨界合作降低获客成本。为何要在社区开生鲜超市，降低集客是主要原因。考虑到多数人都需要运动，仅就购物这件事情而言，除了买到价格合适的商品，能够出门走走也很重要，相比在手机上无感孤独购物，和一家人类似远古人类集体狩猎、采集生活的超市购物仍然有特殊的乐趣。

如果离家不足1公里的地方有个舒适的购物场所，能够偶尔在购物中发现低于京东天猫的商品，购物环境还很不错，一些熟食味道不错价格也过得去，这种体验就足以形持续的购物黏性，每天遛弯去买点吃点儿，锻炼身体同时满足生活所需，有了这样的去处，京东天猫就只是图便宜选择了。

对后市场而言，无论社区店还是郊区的中心店，都需要承担相应区域的房租，这种组合对于降低房租成本并没有显著优势，至于那种希望社区店能把用户能导流到中心店的，如果没有线上和线下产品设计，单靠门店，纯属想象！事实上，社区修理厂是在和美容店、房产中介等高毛利高客单价业态竞争房租，正常看，10年没涨过价的社区修理店只能退出竞争。美国的社区店能存在，前提是房租便宜，以中国的房租，美国连锁店都得倒闭。其实，没有社区店和中心店概念前，20多年来，大量路边店也都是把自己搞不定的钣金喷漆、大事故维修送到和自己又合作关系的专修店的，发明社区店＋中心店概念来装这种B2B商务合作的旧酒并不改变商业模式本身，更没有改变用户行为。无论对于社区店还是中心店，获客和服务能力都是一定的，服务同质化也基本都是必然的。

事实已经证明，能够和保险公司紧密合作的门店，无论社区店还是中心店，即使位置偏僻，经济效益都不错，没有紧密合作的，生意都不会太好，道理很简单——相比靠高房租的社区店获客，从保险公司获得客户是成本最低的。对于中国一线城市，在大多数社区缴纳正常房租开维修厂，如果没有低成本供应链保障，如果主要修奔驰宝马奥迪以下档次的车，即用户接受4S店的服务价格，也赚不到钱。如果还需要照章纳税，环保、安监都达标的话，无论你多么忙碌，永远都不可能盈利。那些能够盈利的门店，要么房租便宜，要么供应链特殊，要么专修中高端车型，要么和保险公司有特殊关系，没有这些“特异功能”，在社区开店是算不过来账的。

第三，社区店连锁如果没有强大的供应链作为后盾，纯属赔本赚吆喝。我开篇提到的生鲜超市投资不菲，背后靠的是一家农业公司提供的生鲜供应链，这是对抗京东阿里的独门绝技。对于后市场而言，最近很多企业也在吹供应链的牛。但后市场的供应链和在郊区买块地种蔬菜是两回事。除非开发出全能3D打印机，否则解决数以千万SKU的汽车配件是任何单一企业都绝对做不到的。

事实上，即使是解决VIN码、工信部整车产品码、主机厂商品名称的整车三码合一问题，也并不容易，更何况这三种码还要对应OE配件码、副厂件（同质件）编码、装车件（旧件）编码，同一个配件可能还对应多款主机厂商品名，不弄清楚这些编码是绝无可能解决供应链问题的。但即使弄清楚了编码问题，要解决大规模仓储和物流问题，即使是上汽这样的巨无霸，也只能解决部分车型的问题。至于一般车企，即使经验丰富如上海通用，其并购AC德科推出的德科品牌也只能解决大约70%车型的通用件。如果连博世等跨国配件巨头都深陷假冒伪劣配件供应链的泥坑无法自拔，谁还说自己的供应链能力比上汽、上海通用NB，可以全国支持各地社区店赢利，我是不信的。

对于当前的汽配供应链生态，某些品类的配件经销商自己开少数几家社区店赚点钱是可能，这和生鲜超市自产自销赚辛苦钱是相似的，不同的是，这类社区店是无法资产证券化的，如果照章纳税，即使有独家供应链支撑，这类门店赚的辛苦钱基本都会被税收吃掉，基本等于白忙！

对于未来，我认为后市场的产业升级是必然，在当前这个时间点，再学习美国欧洲日本已经不够，因为中国的4S店在业态和服务能力方面已经超越美国欧洲日本，那些打算把更落后的独立后市场业态拿来和中国4S店竞争的想法是幼稚的，事实也证明都是不成功的。如果当前的独立后市场不能踏实学习中国的4S店，不能在国内4S店服务的基础上进一步创新，单纯去弥补靠想象出来的4S短板，我认为绝无可能成功！

我认为当前中国后市场的升级，突破点有三个：

一个是集客模式，在线保险生态是必由之路，无论主机厂还是独立后市场从业者都绕不开借助保险完成汽车服务集客的路径。

二是服务响应模式，那种等着车主有需求再满足的被动服务已经严重过时，无论是汽车技术本身还是互联网技术，都已经能够做到提前预测加油、维修、保养、保险需求，用充满设计感的服务，主动吸引而不是主动骚扰用户，这是服务产品升级的核心。

三是产品的服务模式，那种一味强调自己能够修好车的供给思维已经过时，车主需要的是超出预期的服务。有壹手的三赔服务、次晨达服务、全程透明服务都属于超出用户预期的服务，针对的都不是车的诉求，而是人的诉求。如果连车都搞不定，比如喷漆这件事儿，如果连当天修好都做不到，说其它都是白搭。

事实上，当下很多汽车后市场伪创新，仍然处于连车都搞不掂的阶段，竞争远远没有那么白热化。各方对大趋势仍然是误判的，这导致低端产业过剩问题加剧，真正抓住重点的小伙伴还有时间去验证自己。中国汽车服务要在供应链领域超越跨国公司很难，因为主要的配件知识产权并不在中国企业手里，但在云端和终端服务领域，我们完全有可能超越跨国公司，形成独特优势。所以，专注终端的小伙伴无需焦虑，真正的创新才刚刚开始，恐惧过剩的本质上都在创造过剩，真正能打动用户的服务永远都是稀缺的！

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