2016/9/5 10:09:19
chenhaisheng
通过售后信息系统报表生成的产值，台次，单价，毛利等数据属于浅表性财务数据，是因为4S店所有基本财务数据都是日常经营管理累积叠加投射出来的结果。只有相信这一点，并通过科学的分析工具，定期对产值，台次，单价，毛利做回溯研究，找出问题的跟源，各个击破，才有可能在不断提高盈利能力的路上较为顺利持久。
企业是盈利性组织这一本质，决定着所有企业管理的终极目标都必须转化成可量化的财务指标（数据）。特别对于非上市中小企业，以及门店类的小微企业。财务指标就意味着企业的生命周期，因为实体类中小微企业缺乏融资和风险规避的能力。
在许多媒体的讨论当中，围绕汽车后市场是互联网引导后市场还是后市场引导互联网的争议一直未停止。我们姑且把范围缩小。将机动车维修，保养，养护，理赔等服务称为狭义后市场。因为这些服务是围绕机动车最基本的服务，也是需求刚性较强，规律性，周期性比较明显的服务范围。
鉴于本人一直在汽车经销商工作，所以以下内容主要从4S店方向阐述后市场数据和运营管理的一些内容，一来可以作为非主机系参考，二来也可以与经销商售后从业者一起分享与共勉。
数据管理
之所以说，所有直观呈现出来，通过售后信息系统报表生成的产值，台次，单价，毛利等数据属于浅表性财务数据，是因为4S店所有基本财务数据都是日常经营管理累积叠加投射出来的结果。只有相信这一点，并通过科学的分析工具，定期对产值，台次，单价，毛利做回溯研究，找出问题的跟源，各个击破，才有可能在不断提高盈利能力的路上较为顺利持久。
1.分类分析法
当面临一个整体数据时，所有人都会面临无从着手的局面，那么最好的方法是将数据按构成进行分类。借助饼图对数据进行下层分解，直至分解到最低构成。
台次，产值，毛利，单价，频次，工时，备件......
这些数据一级分解为理赔类和机电类，可了解经销商理赔，钣喷，续保等管理出现了问题，还是机修，保养，招揽，出现了问题。
然后再进行二级分解，以机电为类，可分解为大修，小修，保养等类别。可了解每个细分维修类别薄弱环节。
如有必要，还可以继续三级分解，以保养为例，可以分解为换油保养和大保养，也可分解为基本保养金额和养护类销售额。这样可以发现客户的消费习惯和引导客户消费习惯，为服务营销活动提供依据。
2.比较分析法
在数据得到分解后，为了解自店财务数据的好与坏。就需要寻找一个对标数据。来对自己的数据进行对比。以此来判定自店财务数据的水平。
(1)横向比较法
比较同品牌财务数据，最好取样三个不同类型的店，同城同品牌，区域平均水平，区域较高水平。这样可以更好地发现自己与对标企业之间的差距。
(2)纵向比较法
比较定位相同的其他品牌的财务数据，以此来研究本店与其他品牌之间的差距。
(3)历史比较法
比较自店历史财务数据，以此来研究下滑还是增长。
3.解决问题的方案
数据分解~数据对比~问题汇总后，需要将问题进行分级。将最严重和最迫切需要提高的问题放在优先级。但是也要兼顾其他问题，因为如果不这样做，其他问题也会发展成最迫切的问题。
其次制定方案是由上至下，但是对效果评估必须是由下至上，因为大问题都是由若干小问题累积发展的结果。
举例：
某店因喷漆质量问题，续保量低，导致了理赔意向客户持续减少，理赔产值占比低。
这是一个因果问题，如果维修质量不提高，就算续保客户增加，但是还是会因为质量问题而流失。所以必须把喷漆质量放在优先级，对油漆供应商质量，技师水平和绩效考核进行管理。同时兼顾续保。在对方案的效果进行评估时，也是首先要评估技师的水平是否提高，绩效考核是否可以约束技师的责任心，供应商质量管理是否有效等由下往上进行评估。
运营管理
表面财务数据是企业管理经营（运营）结果的后滞性投射结果。之所以说后滞，是因为运营结果并不会马上体现到财务指标上，这是售后服务的消费性质决定的。保养有时间里程周期，车辆故障次数和维修频次与车辆总里程和使用总时间也有关系。
首保、续保、过保、延保等，都有清晰的时间截点。虽然，可以通过营销活动或锁定策略使客户提前购买，但是售后的主要方向还是引导客户周期性消费，增加客户粘度。
所以，运营数据主要指向的不是表面的财务指标，而是影响财务指标的问题。比如CSI，比如客户流失率，比如营销活动与效果，比如客户关系管理，比如服务顾问的销售能力……。
一句话总结，运营是解决影响经销商财务指标的具体问题而存在的。所以运营管理的第一步是分析财务指标，分类和对比，找出问题，提供解决方案，并对方案效果进行评估。这些已经在第一环节进行说明。以下主要针对方案设计与效果评估进行分析。
首先解决问题的方案必须要与问题本身形成简单的线性制约关系。但是对于经销商售后服务来说，没有一个问题是独立的，所有问题总是互相影响。所以需要将大问题分解为小问题。
步骤一：问题分解
比如机电产值低，可以分解为保养养护类销售能力低，大修增项报价客户维修率低，营销活动覆盖机电产值的能力低。
步骤二：对分解问题制定一项或多项线性制约措施
保养养护类销售能力低，可以制定保6养套餐，引导客户消费，有些店还对养护前和养护后效果制定册子，还可以培训员工销售能力，并开展专门针对保养粘度和促进销售的营销方案。这是多项措施解决一个分解问题。
同样大修，小修主要还是需要培训服务顾问说服能力技巧入手，这是一个措施解决一个分解问题。
步骤三：将多个措施分类进行汇总，成为管理制度或绩效考核方案
第二步骤中，培训服务顾问保养销售能力和大修增加项目维修率的说服能力都属于培训。所以需要将二者新加入培训管理制度里面。增加客户粘度和制定机电营销活动都纳入部门营销方案。
步骤四：效果评估
先对步骤二的细分问题效果进行评估，再对步骤三的汇总方案进行评估。如果细分问题未有效解决，需要修改汇总方案局部。
售后管理的本质
在第一和第二环节中，主要是售后管理的分析和方法。在研究经销商售后管理的大的方向时，每个人都有自己的看法，虽然，看法不尽相同，但是都可以接近最终期待的结果。
售后管理的本质主要有两点：要懂人，懂客户。
只有懂得如何有效利用企业已有人力资源，将人力资源得到有效激发。以及懂自己的客户，将客户资源利用最大化。售后管理才不会走错方向。
售后服务的本质是以经销商为中心，通过人力资源去连接客户资源，并保证连接的持久性。
因为售后消费是低价多频的活动。只有保证多频往高频，或者说多频都到了自己的店，才可以叫做高频。多频是需求，高频才是客户资源被经销商最大化挖掘。
所以，其实，经销商售后管理需要以人力资源和客户资源利用最大化为方向，借助财务数据分析找出问题，通过运营管理解决影响财务指标问题。允许牺牲部分时间成本，最快形成一个员工，客户和投资人都乐于接受的结果。
【作者简介】
夏玄元，汽车经销商从业人员。
（注：本文由作者特别授权AC汽车发布，转载请注明出处。）
