连载 | 配件联盟和汽配电商趟过的坑（终）：“入口”仍是修理厂

在过去几年的“試错下”，逐步我们有些体会出，“入口” 不是在系统上，不是在你的手机上面，以国内汽车发展的进程入口仍是在修理厂，你出了问题以后还得到修理厂去，这是真正的入口。

注：“2016全国优质门店盈利能力提升研修会（广州站）·供应链专场”，前齐配集团总部孵化中心总经理暨数据规划中心总监、前 IBM 全球企业资询服务部行业顾问张治先生在现场做“配件联盟趟过的坑？后市场配件电商的核心运营点！”主题分享。

本文根据其演讲稿整理而成，由于全文较长、干货很多，AC汽车将分三次连载，此为第二篇，接上文：干货 | 配件联盟和汽配电商趟过的坑（2）:轻资产无法实现企业规模化

整个后市场盛会在不断有人試错循环下，我们理解下“汽配后市场”到底是什么？

由整个生态圈的概念下，这个“互联网＋ ”可以用下面生态图呈现，他包含其他产业对汽车或车主生态圈，华为的内部文件评估，汽车生态链条是紧次于“房地产”的最具吸引力的产业，而其中“车主”的经济与消费能力更是在一般国民之上。

在过去几年的“試错下”，逐步我们有些体会出，“入口” 不是在系统上，不是在你的手机上面，以国内汽车发展的进程入口仍是在修理厂，你出了问题以后还得到修理厂去，这是真正的入口。所以我们回到核心的部分，关心修理厂的需求，而不是当成用免费洗车或免费加油等方案下可简单“被消灭或替代的环节”。而“导流”的神话也逐步......

而支持后市场最为重要的“配件交易环节”也就是B2B2b平台交易，将成为最为关键的一个部分，也同样就是先前杨非老法师说的，如果没有“大型汽配连锁，不会有汽修连锁”的道理：

汽配行业的核心能力与管理重点

各位的选择会合你处的环境及有的资源相关，选择着力点很重要。是否有一些共通性高的呢？下面是就四大配件经销企业的经营数据作为说明：

其中，这几家一年营收的总合不到京东，但这几家的毛利不低（除NAPA外都有近50%，而NAPA的公司另有工业用产品及办公用品），而净利润可以看出还是不差，而近期在美国DIFM的业务发展成长增大。除NAPA没有资料外，其他业者每笔订单金额在¥1,500 - ¥2,000间；由于都需要管理超过20,000种以上品类的配件，整体管理的复杂度比常规零售企业（试想一般零售业，不需要管理几年前的产品备件，而主流电商在车用商品也多经营不超过100种品类，而大多属用品及机油之类）更复杂；几个供应链上数字可以看下：而库龄在200 － 280 天，而NAPA或采轻资产模式不到103 天，但並没有因此保证其净利较高。

而每一个分销中心支持的营业点同样有一些亮点：美国在物流（高效的仓储与发达的公路运输）效率，或许是我们要学习的另一个要点；几个大型的中心仓就能覆盖整个美国，这种集中式管理，大概目前只有包含京东、亚马逊等电商可以媲美。供应链（特别是储存部分）比较的就是不同品类的周转率差异，因为这是我们当初希望找到一个可能对标的数据，而在不同品类间的差异很大，更是在管理深化后的重点。

另一个核心的关键是账期，你对上游的（应付）账期，你对下游的（应收）账期。相对于财务指标，应受帐期在O’Reilly最为亮眼 小于10 天，而应付的周期普偏超过200 天。这样就了解在美国的大型零售业的营利管理。而国内汽配渠道的苦，更可以用难过说明：需要用现金向上家采购，而在终端的收款，除了有60天以上的帐期外，还有物流代收款被卷走的风险。

是否我们要靠供应链金融自我改善？

给各位一个参考，经营企业不是经营一个情绪，不是经营一个情怀，而是要有一个相对的指标让你好上加上；希望升级后能够获得资本方挹注的汽配业者，在你的尽职调查里面，人家会要求你说清楚“商业模式”，看你的财务数据、你的团队以及在整个市场上你的覆盖是怎样的？财务的掌控能力是关键。

在回到巴图鲁曾董也讲了，他的整个交易都在线上发生，这很重要。你的客户类别和客单价，还有周转率、成本、营利能力；今天早上也提到在汽配行业中，物流成本的管理以及退货的管理是最大的痛点，其实全世界都一样，这个部分不行，会把你的盈利消掉20%上下。

我觉得后市场汽车配件领域内，目前仍然是一个值得创业与投入的部分，或者是我们现在还在爬的一个状态；要能形成一个大的规模性的公司，里面有几件事情，是值得大家重视的：

1.团队的信任，特别是联盟形态的部分，这个信任怎么去建立？更透明的协议、收支相关财务及正式文件，还是简单像家人般信任关系？

2.业务的本质是什么？了解业务（批发、零售或供应链）的本质及电子商务（三流合一）应用场景；

3.满足客户需求及可实现的服务以及本质（如果包括痛点，我从过去三年的过程里面发觉每季度里面关注的重点会有所改变），所以不要专注在痛点上解决问题，而是你要回归到本质解决本质上的问题，痛点是短期的，本质是长期的；

4.专业团队的培养与重力，买货和卖货及物流的管理同样重要；“产品”本身在应用的理解及

5.财务管理能力，特别是现金管理及正规帐册的能力，应该有的凭证不能省，明算帐是第一步；

6.现代化供应链管理能力的培养与建立；市场上非常多“伪专家”，在大规模投入前，必要的评估与辩证是必要的，只是，找到专业仍然是关键；有许多新技术是否适用？及长期在供应链可视化与优化的投入；（但是，如果还是用汽配城那套思路？那管理的范围与规模应该也是局限的）

7.专注在核心能力；不要因为想喝一杯牛奶而去开了一个“牧场”，包括很多信息系统的建立，可以外包的就外包，特别在你规模还不是很大的时候把资源都耗在这里。一个简单说法：企业本身开发应用系統並长期运维成本非常高，在IT/DT的投资上，能够开始使用，往往才是真正花钱的开始；应此，如果只是去复制同业的APP或电商的外观，不仿把更大的心力放在业务的亮点上。

这是我结合20年的工作，特别是在信息领域的工作，告诉我，你不要为了实现一个工作，而去雇了几十个人，上百个人去成就这个事情（特别是互联网技术与电商平台上），你应该更关注在你的核心业务上面，专注在商业模式的创新或转型；将业务由人工改到电脑上，或手机上，只能说“花的起钱”。

有了上述经验后，各位可以去看看那些电商平台，去看看那些APP，长的都很像，有没有必要花那么大的精力做同样的事情？我认为需要思考一下，下一步应该如何注入正能量。此外，我希望在汽车后市场领域里面，实现信息技术在行业应用的共享化；譬如在数据领域，能够实现共享化的生态环境下，使得交易过程更加便利；另外，或是应工业4.0 或供给侧改革上，许多事情无法由少数厂家实现，更不必每个人都在做同样的东西，特别是国内有大量规模不大或是信息技术能力仍差的企业（特别是汽配或后市场汽修与汽配），是否能有“共享经济”的实现方式实现未来的成长呢？

希望大家一起努力！谢谢！

（完）

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