汽车后市场渠道变革：做平台，还是当“头牌”？

“2016全国优质门店盈利能力提升研修会（广州站）·供应链专场”昨天拉开大幕，AC汽车携手众多行业实战老兵，深度解读汽配供应链的机会与挑战，以及汽车服务门店盈利提升之道！

AC汽车联合创始人兼主编陈海生先生在现场做“中国汽车后市场渠道变革”。以下是演讲精要：

由上图对比可以看出，由于中美供应链企业基本能力相差太大，导致我们在最后所提供给客户的产品和服务有很大的差别。

比如美国大型连锁企业，给客户提供的是快而全的配件，甚至还有诊断服务、技术支持服务。但是中国的经销商大部分只是卖货，产品不全，我就调货；或者是哪怕不赚钱，也要代理一两家国际知名品牌做背书，在另外找一些其他配件来保障利润，后者可能会导致客户抱怨很多，经销商又没有能力去解决，所以客户难留存，客单价也低，形成恶性循环。就更难谈服务了，这是我们目前存在的主要问题。

而国内汽车后市场从分销代理模式向连锁、电商模式的整合进程中，存在三个关键词：

· 意识上转变：从“库存转移”到“服务客户”；

· 数据能力提升：经销商信息化，以及上下游信息打通共享；

· 服务能力提升：健全高效的线下三级分销服务体系。

但在中国，我们还面临一个抉择就是：供应链模式演化进程中，到底是做电商平台，还是做连锁机构，还是做好区域内的“头牌”、等着电商平台或连锁机构来拜码头？哪个更适合自己？

我们把电商和连锁都看成广义的“产品”，按照辰德资本梁宁的说法：一个好的产品隐藏着对产业链的驾驭能力。具体来说有以下三方面：

· 长度：从供给到需求的完整服务流程；

· 力度：对交易双方的粘性与控制力度；

· 精准度：对行业理解和未来趋势预测。

我认为，完整的服务流程包含两个层面：一是流程设计的是否完善，一是新模式下流程设计是否起到优化作用。

我之前一直在举新加坡机场的例子，董事会在招募新任总经理时，对候选人提出要求：设计一个完善的软硬件服务流程，让顾客从下飞机到入住酒店所花费的时间最短。很多人可能费解，在机场内我能控制，除了机场的地面交通我能怎么办？但真正按照这个思路去做之后，新加坡机场的效果也显现了——连续多年成为全球最佳机场。

“力度”的意思是说，连锁或电商要对上下游交易双方的吸引力和控制力。比如上游供应商提供的产品质量如何，是不是正品，如何保证他提供的是正品？如果不是正品配件，你要怎么解决这个问题？包括需求这块，他是否愿意在你这里订货？他需要的服务，你是否能帮他解决？如果把力度做到位，你就可以主动选择很多合作方，这就是力度的表现。

而“精准度”体现的是对行业的理解能力，具体也包含两方面：对做新产品/进入新领域时机的准确把握，以及与行业和谐共振的发展节奏的把握能力。比如配件经销联盟的集采、集仓、客户共享、物流共用是否要上，什么时候以什么节奏什么方式上，会对结果有很大影响。

连锁企业我不多谈，先讲讲国内渠道变革过程中，汽配电商的机会，主要体现在“供应链长度，从供给到需求的完整服务流程优化”方面：

· 信息化透明度高、交易效率提高；

· 下单即付款解决资金流问题，无账期；

· 零售电商“书—3C—非标品”发展路径；

· 汽配电商也会从标品到非标品发展路径；

· 线下连锁尚未强大竞争对手，资本青睐；

另外一方面，汽配电商的挑战体现在“力度，对交易双方的黏性和控制力度”方面：

买卖双方交易关系越稳定，越难做成平台；

买卖双方的需求越不急的，越难做成平台；

平台也要靠线下服务落地，普遍遭遇挑战；

这也是我去年底在AC汽车创新峰会上对后市场O2O发展前进提到的观点，同样适用于B2B电商平台。所以我们要警惕汽车后市场“ PPT+APP式”的“伪平台”。因为他的构想虽然很好，但是缺乏对行业的控制力度，导致很难实施下去（就像新能源造车运动的闹剧）。

反过来，对汽配连锁企业来说，它的长处在于对交易双方黏度的控制力，但它要做的是从供给到需求服务流程优化上，要花更多的精力和资金来做这事。

但我感觉，永远只有少数人可以做成电商平台或者大型连锁；对更多人来讲不如做好区域内的“头牌”，加入前者，成为他们优秀的服务商、合作商，相互协作。AC汽车一直提倡行业上下游“同分享、共成长”的理念。

“头牌”就是优质供给，在整个汽车后市场不成熟的阶段，提供优质供给更重要（这也是我们在去年底AC汽车后市场创新峰会上提到的观点），这点在B2B领域表现的会更明显。

汽车后市场最缺乏的就是信任，我们今年提倡一个概念：基于维修服务门店，以车主为中心，上下游企业联合打造“信任链”。“头牌”可以为维修门店提供品牌背书，包括销售正品品牌配件，同时也要在当地打造自身品牌配件服务商的知名度。

汽配供应链领域的主要玩家梳理