杜小龙：为什么门店经营不善，但又找不到问题根源？

（研修会现场）

联众精车汽车服务创始人、多家汽修连锁门店顾问杜小龙认为，2016年“能以客户满意度为中心经营的门店”是率先能够到达安全港口的转型先驱，也就是“精益汽车服务”理念：用越来越低的成本，让客户获得越来越高的服务质量。

（联众精车汽车服务创始人、多家汽修连锁门店顾问杜小龙现场分享）

以下为分享实录：

2015年，我相信所有的很都会感觉到有一些不同，对于我们这样一个服务机构来说，我很感慨的想和大家分享几个故事。

第一，在座的有没有读过《丰田生产方式》这本书，作者叫大野耐一，是精益生产和丰田生产方式的创始人，他一直在丰田的车间里整整呆了40年。这本书的开篇词说在石油危机没有到来之前，没有人了解丰田生产方式，因为每一个汽车厂都赚钱。但是，随着石油危机的到来，人们越来越关注丰田了——为什么所有汽车厂都不赚钱的时候，而丰田仍然在赚钱呢？就是因为这样的状态，让“精益生产”走遍了全球。

第二个故事：新加坡樟宜机场的KPI，很有幸在1993年我被公派到新加坡航空学院留学，1993年的新加坡正在崛起，作为一个孤岛，想要在经济上崛起，就类似于我们现在一个门店想要崛起一样，我相信新加坡的首脑们肯定关注它的营业额或GDP。

但是，留学期间给我留下最深刻印象的KPI是什么？当最后一位旅客离开飞机舱门，到他过完边检，提完行李，整个过程所花费的时间不超过45分钟。这个KPI指标给我最难忘的印象。另外，我所在的学院只有一个班主任带我们，老师就是航空公司和机场的管理层，授课模式就是上午讲什么、下午干什么。我觉得我们国内的职业训练都应该按照这个方向走。

这些指标说明什么？任何经营一个实体，哪怕是一个国家、一个城市，或者是一个门店，背后一连串的东西到底是什么？

我一直把自己定位为这个行业的研究者，我也开了门店，但是没有人像我这样开门店。青岛一个、杭州一个、福州一个、济南一个，其实我开的门店都是我的实验田而已。我认为作为一个行业研究者，一定要研究门店，因为所有的产品都是在门店实现临门一脚，只要把门店研究透了，这个行业顺着脉络去梳理，一直到工厂，都是可以解决的。这些年我和我的团队付出了很多努力。

今年雅深国际发布了一个数据，认为全国汽车服务门店加起来80万家左右，我的估计是85万家，但中国1.6亿辆车，只需要最多20万家。从85万家到20万家的过程，一定是一个血拼的红海。谁能留下？我们可以看到目前中国最炙手可热的品牌都在投入门店。那么我们需要问的是，你凭什么能够留下？我们带着这样的话题再解说。

我认为目前门店管理最核心的问题是“管理中心转移”。可以说，几乎所有的门店运营核心都是以现金回流为中心的，所有人目光盯着的是销售额、订单、提成。门店以现金回流为中心一定盯的是营业额，作为个人来说一定盯的是收入，我们把这个时代称之为以现金回流为中心。

第二点，以客户满意为中心；很多门店都说，它是以客户满意为中心的，但是进去调查几个案例一分析就发现，它懂得以客户满意为中心的道理，但是实际上运营是以现金回流为中心的。

我在行业看到一个怪现象，大家认为门店成长通过搞一次两次活动就可以，我给很多企业做顾问，甚至比较大规模的企业，老板被忽悠的洗脑，他们把所有希望砸在搞一场活动搞了几十万，但是不知道以后怎么办。

了解我们的人都知道，我们在福建拿下两个店，第一个店营业额二三十万，我们用了七个月时间干到70万；第二个店起步22万，一年时间干到150万，我们和店铺一起走过了30万、50万、70万的过程，我把这个过程展现给大家。

每一个门店的业绩成长，一定是解决了关键问题，只有这样你的业绩才能稳定在那个平台上。

我们不能只盯着营销，我们原来只想着我的营销不行，大家要知道为什么营销变的越来越困难。而且在中国有一个最奇怪的现象，大量的奖金和收入分配给销售，其实，大量的收入应该分配给技师，大部分给销售会把这个公司带入歧途。

我现在对营销的理解，就是把你所做的事情讲清楚了而已，我们是做汽车服务的，我们没有把这个事情做好，但是我们仍然搞营销，你就是骗人。

什么叫精益服务？我们称之为一个核心理念，就是让客户用越来越低的成本，享受越来越好的服务感受。你会说杜老师在开玩笑吧，越来越低的成本怎么实现？我们看看丰田怎么对产品定价的，他们不是多少成本加上利润卖出去，而是测算市场上只能接受的价格，然后再倒逼所有的流程实现这个目标。汽车服务门店也要重新拿一个定价原则出来。

其实这是管理重心发生重大转变，但怎么才能做到？有两方面驱动：

第一个驱动，你必须关注门店现在存在的浪费，必须不断致力于消除这些浪费而获得利润空间；

第二方面，这个行业只有一条路就是做连锁，或者加入连锁。只有不断地扩大规模才能够把采购成本逐步的、持续的、不断的降低。

我们简单的过一下门店的七种浪费：

  第一，工位等待。房租本身就是最大的开支，工位浪费就是最大的开支。

  第二，员工等待。而且员工的是无效等待，我们员工处在等待状态的时候我们一定要让他不断练习，当客户来的时候我们就讲我们员工一直在练习，没有休息，等你来的时候为你服务。

  第三，返工或者重做。大量门店每次统计出来、每个月统计出来的客户投诉和返工数量是惊人的。

  第四，供应链管理不善。对你的信任不仅是本身的信任，是供应链的信任，经常拿回来配件不相符，浪费很多时间和金钱。

  第五，不遵守或者根本没有作业程序。我们门店要讲的就是流程，流程怎么规范、流程怎么控制，如果没有这些东西，不可以。你作为一个门店的运管人员必须要掌握这些东西。

  第六、库存管理不善；因为大量的库存会产生不必要的搬运，堆积，放置，防护，找寻等浪费。

  第七，不合理的动作，任何对施工作业不增值的行为。

  然后我们再简单讲一下精益服务的四个原则：

  第一，定义价值。目前客户的不满意多半是因为价值在整个过程当中变化了，在营销过程当中，营销人员为了卖出去，为了拿回钱来不顾一切承诺，他们所描述的价值，往往超越了这次项目设计准备卖给客户价值的期望值。

  第二， 价值流。这个价值不是死在那里的，是一个供应链，展开以后我们说的任何一个项目都是一条链。链条上每一次活动都应该体现出的价值，如果这个价值在过程中发生波动了，承诺的时候是一个价值，结果出来不一样了，结果客户不愿意买单，或者买了单心里不舒服，下次不来了。

  第三，让价值在流动的过程当中不失效。

  第四，尽善尽美，让每一个人怀着尽善尽美的心做事。

精益服务在这个行业做13年来，在去年慢慢开了一些花。贵州的职教集团在我们行业跟踪考察了2年多，最后选择了我们，我开始给他们设计专业、设计课程、设计学制，我的书全部作为教材。

那么精益服务体系如何设计？

  道：追求精益，让客户用越来越低的成本，享受越来越好的服务。

  术：精益服务战术体系。

  器：精益服务表格工具系统。

以上是精益服务体系梳理出来的框架，我们称之为道、术、器三个层面。

  我们分了战术体系，称之为核心竞争优势。我们分了四个体系：标准化作业体系、点检与访谈营销体系、目标与计划体系、评价与考核体系。如果现在你停留在点的认识上，肯定被淘汰。一个门店管理的四个体系都需要，我们把这些称之为战术体系，这些构建了“术”的层面。

我们目前正在开发的“器”是两个东西：一是学习平台，二是人才价值评价系统。

1、一定要做到让每一个老板，你用最低的成本解决员工培训问题。现在每一个门店涉及到很多专业，老板很希望他们提高专业技能，但是只能依靠厂家来培训。自己培训不了，我给你一个平台，我把考题送到你手上，我们要让老板精准的掌握下一个阶段应该学什么。

2、我们让每一个人都有价值积累的方式，大家看过NBA比赛，我们看NBA看灌篮，很精彩，但是有人看NBA就看下面的数据，这是105次抢断。我们很多人说这个行业不讲配合，都讲个性，但是他们的个性有没有NBA球员那么强？没有，为什么那么多NBA球星能够打好球？是规则的力量。我们目前行业的混乱是规则上的混乱，如果通过一种规则让每一个人都得到应有的精彩，就愿意配合了。

简单讲一下“黑带”，精益服务体系今年在全国吸收100名黑带，主要来自于大型管理机构，他们为终端服务提供好服务必须掌握这个体系。什么是黑带？黑带是专业职称，主要职责一是运用体系工具发现问题、分析问题；二是带领相关员工解决问题，防止发生。

我们之所以发现不了问题，就是眼里缺乏那把尺子，我们要让每个干部的目光变成“尺子”，其实就是接受某个标准的管理者。你们之所以在门店没有看到问题，因为你们的标准有问题。当我们建立起标准以后，我们能够发现很多问题出在哪里。

（注：本文来源于AC汽车，转载请注明出处。）