多店到连锁的两大通路三项准备

多店老板其实站在十字路口。向左走是做大，成就全国连锁品牌，向右走是做强，成就区域连锁品牌，向前走是单店简单的叠加，如若吃不住劲便是大踏步地向后退。 多店经营不等同于单店的重复叠加，向前走看似有增长实则无未来。店面要发展，无论选择向左、向右走，都意味着要在原有基础上长出新的能力——这必然需要整个组织进行再造并以此获得新生。 连锁经营的两大通路 连锁经营最终呈现的面貌是同时具有规范和规模两大特性。规范的表现就是六统一（采购、配送、价格、核算、营销、品牌）、三化（系统化、精细化、信息化）。规模的表现是在供应链具有话语权、在企业内具有强制力、在消费端具有议价权。 高举高打型VS稳扎稳打型 本刊认为，并不是所有店面都适合或者需要走连锁发展的道路，但如您将连锁经营作为终极目标，目前有两大通路可供选择。累积规模优势同时逐渐规范的稳扎稳打派，和复制规范样本实现规模效益的高举高打派。 稳扎稳打型的代表为华胜、新奇特、精典、爱义行、长春广达等，他们从单店到多店，从多店到区域连锁再到连锁经营，积累规模优势的同时逐渐规范，风险在于领头人（创业团队）是否能够与时俱进，及能否获得资本青睐。高举高打型的代表为澳德巴克斯、好快省、上汽·好途邦、驰加、博世等，他们多有资本、车厂（4S店集团）或国外品牌背景，在资本、知本方面占据优势，一出场便是终极的规范模式，通过先进的模式开拓直营或发展加盟，风险在于在形成规模优势前能否容忍长期亏本。 目前，两大通路都在发力。部分稳扎稳打型获得了资本的支持，欲期加速布局，未来还会有更多的稳扎稳打型露头，同时高举高打型企业正进入或加大投入，车厂背景目前有好途邦、好快省，4S店集团背景做汽车服务连锁的已不下10家，配件类除驰加（米其林）、博世、马牌、车之翼（普利司通）外，海拉、特维轮（金固股份）等亦纷纷进入。 本文主要针对，稳扎稳打派所处多店经营状态下，如何积聚势能、突破瓶颈、解除地雷。 华胜发展节奏的启示 先看稳扎稳打派代表华胜专修连锁的发展历程。华胜从企业初创阶段到业务转型阶段再到连锁起步阶段共经历了10年（1998-2007），再经历4年（2007-2010）的连锁摸索期后进入了战略驱动发展阶段，在战略发展阶段基本保持15-25家/年的发展速度。华胜的发展速度具有借鉴意义，它亦符合成熟国家成熟品牌的发展节奏。 该图来自华胜专修连锁周大军总裁演讲 华胜的业务，是汽车服务中相对较难标准化的——高端车专修，同时，在华南、华东为主的地区已有3000名员工——管理难度非常高，它从业务转型到连锁起步摸索到战略驱动发展一步步跨过去了，而目前多数店面仍保持在业务转型阶段，只要店面一多就会出问题，无法走上连锁的道路。 从多店走向连锁，对于店面来说不是一次简单的跨越、升级、优化，而是一次沉淀、重塑与涅槃。如未做好准备，搭好基础，盲目的走向连锁之路，风险会很大，难免会反复。那么，在多店经营阶段，需做哪些转变以为下一步的发展打好必需的基础？ 多店到连锁经营的三大转变 这里指的连锁经营包含，区域连锁和全国性连锁。小拇指兰建军认为，“汽车服务这个行业，是对街坊邻居服务的行业，不是雁过拔毛的行业，我们跟车主服务就像谈女朋友，是准备过一辈子的”。而这个行业特性，决定了扎根当地市场，获取当地车主拥戴的区域连锁品牌是有价值、有前途的——它可以和全国区域连锁分庭抗礼，也可以打包销售给全国连锁。 单店成长为多店后，如未像华胜专修连锁一般进行重构新生，将蕴含极大的成长风险。《汽车服务世界》杂志认为，从多店到发展连锁，至少在三个方面需做好转变。 1、人才从家族式转变为社会化职业队伍 从依赖亲情、血缘关系的家族企业转变为职业化、公司化的企业，并不代表一定要把亲属完全请出，只是不该有人成为凌驾于公司基本制度上的例外。 店面发展多年，有其成长的基因和潜在的共识，如果能加以提炼，成为企业的价值观与企业文化，将对企业的未来发展大有助益。未来从多店到连锁，人员将大幅增长，如没有强有力的企业文化，光靠企业刚性的制度和管理，是难以规范人的行为和影响人的意识的。同时，社会化人员进入企业，需要适宜的土壤才能生存，而脱胎于企业自身成长的价值观，更能让企业员工形成共识，更能让社会化人才认识和接受。 在此基础上，需建立人才输入体制（社会招聘、员工转介绍、校企合作），职业规划体系（薪酬体系、系统培训、激励奖惩），系统解决人才输入及成长路径问题。对于关键性岗位（店长、高工）需设计制度解决，如区域经理制、导师制等。 2、管理从能人型转变为矩阵式 单店的店长是全能型选手，收入问题、店面运营问题都需要他来解决，这对于单家门店或少量门店是没有问题的，但如果连锁经营门店仍是如此，将有极大的运营风险，同时这类人也难以批量培养。从多店到连锁经营，店长必须从能人型转变为职业经理型。 多店阶段的门店，如果能建立适当完备的总部，将单店店长职能进行拆解，秉承“麻雀虽小、五脏俱全”的原则，组建后台运营部，如人力资源部、企业文化部、市场部等，各职能部门与单店店长矩阵式的管理门店，这样对单店店长的素养要求增高、能力要求降低，这样的店长即易于管理，又便于培养。 在该阶段，稳扎稳打型多店企业因在标准化方面基础薄弱，需通过各职能团队、技术团队将店面运营、施工流程做标准化提炼工作，这既是对当前店面标准化的提高和巩固，也是对未来新开店面做基础准备。 3、老板（核心团队）从生意型/技术型转变为管理型 老板（核心团队）的高度将决定企业发展的高度，老板（核心团队）如不能与时俱进，店面发展只是因为生意好盲目扩张，迟早是会碰到瓶颈的。 对于从多店准备走连锁经营的老板（核心团队）来说，需在个人素养、管理水平、思维能力三方面获得成长，需从生意型转变为管理型，从专长型转变为通才型。 我们很难说，通过实践磨练、阅读思考、培训深造，哪种方式更适于老板（核心团队）的成长，这可能和老板（核心团队）的初心更为相关，他们是否有高于赚钱的使命感，是否有成就事业的雄心，可能从出发时，就已决定他们是否能够到达。 【后记】 多店经营，即不如千层饼般一层一层机械的重复叠加，也不是像连锁经营般完全的规范化——多店经营店数有限且多半未获得资本青睐无法承载机制健全的总部和自主研发的管理软件，但多店经营需在发力连锁前成为“五脏俱全的小麻雀”，而不是不断长大的“黑猩猩”。 （文章来源：汽车服务世界）