汽车后市场时代—“渠道终端战略”

调查显示，吸引一位新客户的成本是留住一位老客户的5~7倍，客户流失率每减少2%相当于降低10%的成本。4S店想要盈利、占领市场，一切都离不开客户，怎样让你的客户对你不离不弃？ 为应对全球性经济危机，2008年以来我国在刺激经济发展的同时，也在不断进行经济结构调整和发展方式转变。经济发展三驾马车中，投资和消费同时被重视，汽车产业中投资属性的汽车生产和消费属性的汽车销售在同步发展。2009年我国汽车销量位居全球第一，达1362万辆（乘用车产销也第一次突破1000万辆）。2010年购置税优惠政策继续实施，促使销量继续较快增长。2011年以后，全国大中城市陆续实施汽车限购政策，汽车销量增速下滑并趋于平稳，但销售总量依然保持在高位（图 1）。 1、汽车经销商渐成行业主角厂商和经销商博弈的天平开始向着经销商一方倾斜。 2014年一系列宏观及产业政策的调整，将经销商推向了汽车行业的主角。2014年伊始，国家工商总局取消汽车经销商品牌备案制度，意味着每家汽车经销商都可以经营任何品种和品牌的汽车。这一举措为汽车流通行业解除了长期的政策限制，营造了公平、良好的市场环境，但同时也令行业的竞争更加激烈。同年8月交通部等部委联合发布《关于维修业转型升级和提高服务质量的征求意见稿》，把以4S店为主体的中国汽车流通行业推上风口浪尖，“整车零整比”，这个全新的行业专有名词被热议，汽车行业发展近二十年的潜规则被公开，消费者的利益被更为有效地保护。本田、丰田、奥迪等厂商迅速降低零部件价格。该政策的公布意味着4S店日后的经营模式会发生根本性变化，来自社会的竞争对手也会进入。征求意见稿同时要求，主机厂的维修技术权利开放和零部件市场的多样化选择，这些都形成了新的机会。 与此同时，近二十年没有更新的《消费者权益保护法》，也在2014年修订完成，消费者买车后遇到问题可以联名授权由消费者组织代为集体诉讼，厂商或经销商有举证的义务，困扰消费者多年的汽车产品不适用消保法的局面得以改变。《汽车三包法》的发布，经销商面临的经营压力和风险陡然增大。行业规范的不断完善，也使得经销商集团变得更加理性，厂商共赢成为关键话题。 政府还加大了反垄断处罚力度，对12家横向垄断的日系零部件厂商处以12.35亿元人民币的罚款。随后宝马及其经销商、一汽大众奥迪、克莱斯勒等纷纷遭到处罚。反垄断力度的增强，使厂商和经销商博弈的天平开始向着经销商一方倾斜。 “汽车后市场”的巨大潜力 未来我国很有可能会形成以经销商为主体的汽车后市场生态圈。 随着国内汽车保有量突破1.2亿辆，按照近六年的汽车更新周期，汽车后市场越来越吸引投资者和资本的关注。《二手车国家评估标准和规范》的发布，使二手车交易市场有了依托。在美国，二手车的利润可以占到经销商整体利润的14%，是经销商的主要利润源之一。而国内二手车的销量仅仅是新车销售的23%左右，潜力巨大，电商和传统二手车企业不断发力，留给4S店的真正机会并不多。 据估计，未来中国汽车后市场的规模约为7000亿元人民币。目前行业的管理仍然比较粗放，各种数据、信息采集的准确性、完整性以及科学的定义、分类等都急需完善，社会各种基于汽车后市场的自媒体和协会蓬勃发展，推动着汽车后市场的不断演变。其中，各种利益主体（配件经销商、4S店、维修企业等）面临着极大的市场空间和资源整合的机会。近年来，经销商集团上市成为风潮，A股有庞大、国机，港股有正通、永达、中升，美股有联拓，它们纷纷利用资本市场巩固自己的地位。近几年的网络扩张等都是依靠募集的资金，低成本的优势使它们不断通过价格战，蚕食其他经销商的盈利能力。2014年底，自主品牌汽车企业的市场占率在经历了2013年9月以来的九连降之后，以长安、长城、广汽为代表的自主品牌，终于迎来新一轮的增长。自主品牌未来强有力的表现，将是推动中国汽车流通渠道迅猛发展的主要动力。 从汽车消费者的利益被明确保护，汽车经营者的门槛被降低，行业交易的规范不断完善，到不合理的利益链条被斩断；从垄断到形成更合理的厂商关系，新技术（移动互联、车联网等）不断影响，到经销商及其他利益相关者的理性态度形成，一切进程被加速了。这意味着中国汽车流通行业“变革元年”的到来。 “变革元年”意味着新的起点，必将加速完善汽车行业产业链，打造更具规模和创新模式的生态圈，造就一批未来的强者。理性、共赢、回归本质、重构生态圈是“变革元年”汽车流通行业最重要的关键词。现在汽车流通产业最大的机会在重构生态圈。因为每一个价值链的节点都会形成一个生态圈。围绕着汽车4S店会形成一个生态圈（常常被投资者忽略），围绕着汽车后市场服务也会形成一个生态圈。 汽车后市场不仅仅是汽车维修和配件行业主导的后市场，更不一定是层出不穷的O2O后市场。未来我国很有可能会形成以经销商为主体的汽车后市场生态圈，维修业态和配件供应体系在后市场中扮演重要角色并形成品牌化、规模化和连锁化，投资主体将更加多元化。汽车经销商（4S店）生态圈竞争力战略是实现汽车经销渠道可持续发展的应对之道。实现这一战略，要执行以下三项战略举措： 举措一，基于客户资源的战略决策 客户资源，是识别集团价值、整合集团优势的首要因素。 随着国家经济新常态的到来，经销企业必须要熟悉和适应换挡期的规则，由“规模化粗放发展”向“质量效益型”转变。未来汽车行业的增长速度下降是常态，将会维持L型较长一段时间，需要理性地看待市场，控制成本，从内部完善入手，遵循汽车行业的规律，把内部的价值链理顺。市场营销需要更加精细化，把握区域消费者的需求，调整销售结构和利润结构，控制销售成本，把握节奏，以保持企业竞争力。 作为品牌代理商的经销商集团的定位，随着中国汽车行业的发展、轮廓越来越清晰：区域4S运营商是以零售为核心的新车销售、保险金融产品等零售业态，加上以客户服务为核心的维修服务业态，以及以车间一次性修复率为核心的生产业态，这些构成经销商集团的核心业务模式。 客户资源是大数据时代的核心载体，是识别集团价值、整合集团优势的首要因素。基于客户资源最大化决策的战略，可以将内部流程优化、销量目标管理、展厅管理和客户满意度提升关系理顺，提升企业内部运营效率，实现持续增长。 举措二，形成自身精益运营特色和评估体系 形成员工的自我驱动，使集团化经营实现“和而不同”。 经销商能力体系的规划，涉及零售管理、营销管理、组织人力管理、客户体验管理、服务管理、运营管理、车间管理、增值业务管理、财务管理、持续发展与文化管理等。只有经销商体系健康，品牌运营商的新车上市、推广计划、满意度提升以及新业务推广才可能获得满意结果。 经销商集团分布广泛，有的分布在一个省内，有的分布在全国。如果形成基于集团战略的运营评估体系（AD-CAS），就可以实现大范围的评测（如流量监测和展厅智能终端I-FLOW）和管理，不但有结果性指标的KPI，还有支持KPI的过程性指标，将运营风险控制在可控范围内。作为集团化运作的企业，应当建立基于价值链和员工能力的评估战略，形成自身独特的运营管理标准并定期评估，满足经销商持续发展、提高盈利能力的需要。 集团化经销商都有集团人事部门统一管理人员招聘及录用，但4S店由于人力资源体系相对独立，员工招聘及培养工作往往与集团总部存在差距。每个4S店都有关键的业务流程和业务环节，如展厅经理负责分配客流，就要担负很重要的职责并具备较高技能，车间主任担负技术总监角色就需要有长期稳定的心态，只有把关键业务环节识别出来，形成长期工作习惯，再配合绩效管理与考核，这样才能提高4S店的运营效率，形成员工的自我驱动，使集团化经营实现“和而不同”。 举措三，从做强产业链到构建生态圈 未来的渠道扩张，不再是品牌4S店的建立，而是延伸服务的探索。 提供2300万新车销售量，500万二手车销量，90万人就业，700亿年度新车保险，500亿销售额的经销商集团，已经成为社会重要行业。然而，汽车经销商曾经固若金汤的城池，正在被汽车电商和汽车后市场玩家蚕食鲸吞。一度被认为是汽车经销商私有矿藏的汽车租赁、新车或二手车金融和二手车交易等领域，也在被越来越多外来的机构和公司开采。汽车经销商一直在不断完善自己的价值链，岂不知价值链完善得再好，也只是避免犯错误，却无法形成核心竞争力。互联网+要求经销商适当降低粗放的利润率，提升客户卓越体验，这样，外部的“野蛮人”就会有所顾忌。 在新技术时代，要有效地把自身拥有的场地、设备、技术、客户、人员、管理等资源储备转化成为核心竞争力，形成基于客户价值的共享生态圈，以“我”为主。比如集团化经销商，可以把自己的企业网站形成区域电商，共享集团资源，用活客户资源，主动防御，避免“颠覆者”的侵入。如果能够整合生态圈资源，与专业机构合作参与行业的互联平台建设，利用新技术促进企业变革，对冲4S店经营风险，进而主动反击，将是未来竞争中的佼佼者。 无论汽车园区、汽车生活馆，还是基于汽车经营的概念包装，本质是满足社会对汽车消费、汽车生活以及汽车投资的需求。国内的汽车社会正在形成，各种不成熟的行为很多，随着购车人群的逐渐年轻化，消费升级趋势明显。这些机会正在与以区域经营为主的经销商集团业务发生着潜移默化的关系。 未来的员工专业程度、管理者的经营意识都会提高，三四线城市的人才短缺会逐渐好转，受再购客户的影响，首次购车的客户对车辆的关注也会从外观、价格等向安全、品牌、服务、使用体验等转变，基于车辆使用的消费成为常态，也是社会消费品消费的一个重要部分。未来的汽车市场更加平稳，在此环境下，零售模式、服务模式将逐渐固化，价值链也在不断清晰可见，每个环节的做强是经销商集团的优势。随着中国品牌的研发及营销能力的不断加强，对市场的反应速度更快，未来有可能中国品牌会在渠道形式及产业形态上领先一步，甚至形成以代理中国品牌为主的经销商集团。未来的渠道扩张，不再是品牌4S店的建立，而是延伸服务的探索，延保、个性化保险、与相关品牌的交叉销售与展示、社区化服务管理等等。汽车的零售一定要与社区需求、要与城市发展、与电商互动等成为一个运营的平台，由产业链发展为生态圈，最终实现各利益相关方多方共赢，实现产业可持续发展。 以上数据来自瀛之杰（IDEO）数据库分析及汽车渠道管理咨询(IDEO)总裁庞勇先生（发表于2015年6月《中欧商业评论》，转载请注明出处）