如果认可汽车服务门店老板是第一责任人，门店老板和核心班子在经营、营销、管理、技术等方面需成为专家，而不是做一场促销都需要依赖品牌商。
人类社会每次经历的大飞跃，最关键点并不是物质催化，甚至不是技术催化，而本质是思维工具的迭代。本文尝试梳理，可能代表门店未来发展方向的思维，希望能够为大家做决策提供一个参考。
一、熟客思维
我们该如何定义汽车服务行业？它是服务行业，但它与同属服务行业的餐饮、酒店等又完全不同。餐饮、酒店是为人服务的，而人是流动的，同时，餐饮、酒店消费的频次明显更高，因此，餐饮、酒店除了发展熟客以外，通过连锁品牌优势、通过网络平台、通过广告导入潜在且流动的客流显得格外重要。而汽车服务行业是为车服务的，车也是流动的，但因为为车提供的服务，除了加油、洗车以外，多数频次较低，更多人愿意就近、就熟得到服务。
汽车服务行业，更像医院。两者不同的是，一个是对人提供服务，一个是对车提供服务。但本质的内核是相同的：提供专业场地、专业技能解决针对性的问题；不直接销售产品，而是借由诊断、“开药方”、“动手术”卖产品；都是熟客经济，需较强的信任度。都可以借由单店积累品牌价值后延展分号、分店。
发展熟客思维，不仅是汽车服务门店特性决定的，同时是，现实处境倒逼后必须选择的道路。汽车服务门店，最初是为公务用车提供服务，主要靠的是关系，关系硬生意旺，接下来是新车延伸业务——平均一辆新车4000元装饰、贴膜生意，随着新车市场的兴旺，汽车服务店面生意都很不错，而如今，这类生意并未消失（每年2000万辆新车销售），只是转移了，被网络分流、4S店截流了。在汽车后市场产业链终端的汽车服务门店，在此情境下，深挖存量市场，既是无奈，亦是明智之选。做存量市场，首先思维上，需要调频到熟客思维。不少人，听多了网络分流、4S店截流，也发现生意难做了，那就改项目、调结构，这并没错，但如果思维不改过来，所有的努力都将是徒劳。
柳传志曾对做事立意高低有一个比喻，恰好可以说明什么是熟客思维。话说北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。柳传志举例说的立意区别，便是做一次客和回头客的区别。之前，我们是新车延伸业务，哪怕是一次客，生意照样红火，如今是回头客生意，获得客户难，丢失客户易。
如果认可熟客经济，很多做法都会随之改变。返璞归真，在概念满天飞的行业，选择具有长远发展思维、品质优良的供应商；不过分强调销售会员卡，而更在意会员卡的续签率；不过分强调单次服务的利润额，而会更在意赢得一个客户后全年消费额；总之，所有的动作，思维出发的原点是增加了还是衰减了顾客的信任。老板和店长每天花时间思考、提升项目的满意度，砍掉那些优化后仍不能让顾客满意的项目。通过提升洗车、小项目服务的满意度，建立顾客的信任和消费习惯，建立顾客和店面的亲近感和价值认同度。熟客思维，需要倡导积累的文化，需要时间沉淀。
俗话说，基础不牢，地动山摇。如果一个汽车服务门店，不是依靠熟客，而是依赖新车附带业务、或依赖网络导流，是没有价值，也没有出路的。彼得·德鲁克认为企业的目的在于创造客户，而对于门店来说，企业的目的在于沉淀客户。
二、商圈思维
需要指出的是，商圈思维是一个综合的概念，包含但不限于商圈作战。我们更愿意，将商圈比喻成生态——有竞争有合作，有分工有层次。联众精车老板、行业实践者和研究者杜小龙认为：“商圈概念在零售企业的管理中，有着重要的作用。在店铺的选址、客户启动、判断客户消费、制定项目计划和管理计划等方面工作，都需要参照商圈调查的相关资料，才能做出正确的判断。”
商圈思维首先要解决谁是我们的客户的问题。店门口跑的车，不全都是我们的目标客户。周边小区停的车，也不全是我们的目标客户。经验说明：含维修的一站式大店能承载从低端到高端的车主，而专营店需要明确细分。因此，确定目标客户群体，结合自身资源、能力，再倒推店面大小、形态、地段。专营店需有明确的定位，是服务低、中、高哪个层次的客户，明确定位后，决定装修投入、项目选择、人员配备。插播一句，争论一站式店、专营式小店孰优孰劣意义不大，两种形态都有发展前提和发展逻辑，关键是看门店老板的资源和能力。
关于商圈思维，毛泽东有两句话比较形象。第一句是：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这是革命的首要问题。”第二句是：“团结可以团结的一切力量。”也就是说，商圈思维要区分谁是敌人、谁是朋友，而不是“同行是冤家”思维。事实上，有不少事情，联合比对抗要好。比如软件系统的共同开发，不仅可以更精准的提出开发需求，同时可以分担成本与风险；比如供应商管理、价格约定、员工统一培训等。联合比对抗需要更大胸怀和处事艺术。
最后，商圈思维有别于坐商守店，强调的是主动出击。商圈作战的基本动作，“商圈调查”、“制作商圈档案”、“制作商圈地图”都是外出进行的。杜小龙认为：“商圈作战系统性非常强，他从了解商圈、了解客户，制定内部项目结构和相关管理流程，组织商圈启动，掀起标准化服务热潮，确实是一个非常有效的系统管理措施。”
商圈思维，既是农夫思维，又是猎人思维。农夫思维的意思是，我就这一亩三分地，要有好收成，必须按大自然规律春种秋收；猎人思维的意思是，我扛枪外出打猎，开发潜在客户。商圈思维要求我们眼睛不能只往内看，要同时往外看，因为，我们不是孤立的个体，我们是在一个大环境下相互作用的群体。拥有商圈思维的老板，会有自己稳定的经营思路，但同时会开放的接受外界的影响。
三、项目结构思维
项目结构思维有两个关键词，一个是项目，一个是结构。
项目是相对产品来说的。典型的产品思维是薄利多销、选择丰富。如今的汽车后市场，从品牌商到服务门店，普遍认可产品思维已无法适应竞争的需要，取而代之的是项目思维。现在的汽车服务门店，需要分解为一个个项目来运营，是项目制推动销售。一个项目应包含产品、工具、流程、技师、施工环境及标准化、模块化的运营管理工具。
项目可以视为一个模块，是一个整体。同时，项目是一个组合。汽车服务门店，可以根据需要推出不同项目。相比于，产品思维的品类丰富，项目思维更强调“少就是多”，更强调门店的专业度。我们注意到，一些知名的汽车服务连锁品牌，都是针对特定项目的。比如：驰加专注于“轮胎”、“机油”、“制动”；华胜专注于“奔驰、宝马、奥迪高端品牌维修”。
项目结构化指的是汽车服务门店，不同项目承担着不同的职责。我们可以将汽车服务门店项目职责细分为：诱饵项目、基础项目、辅助项目、核心项目、利润项目。从新车业务发展到熟客经济，项目之间的职能亦发生了转变。比如汽车美容项目，之前是汽车美容装潢店的核心项目，同时也是利润项目，而如今尤其是转向汽车美容快修为核心项目的门店，汽车美容转变为基础项目。基础项目，不是不重要，反而是更重要了。基础项目用于沉淀客户，客户池基数做大后，转化为维修、快修的客户自然会增长。
这也是笔者支持汽车美容重视小项目的原因。一方面是，汽车美容的职责已发生了转变，汽车美容由原先的利润项目，转变为基础项目。所谓基础项目，就要考虑增加频次、降低单价。一方面是，小项目门槛低，易于车主对门店产生认知，易于建立社群关系，易于建立信任，同时易于培养车主养车的良好习惯。
好的项目，产品是基础，运营是关键，而成功的门店，一定是引进了好的项目，同时进行了合理的搭配。依笔者想来，汽车美容一定是基础项目、贴膜是利润项目、维修快修是利润项目、汽车精品可以是利润项目也可以是诱饵项目、洗车多数门店作为诱饵项目，但洗车一定要与门店定位符合，定位高端门店引入精洗还是有必要的。
四、公司化运作思维
公司化运作是相对于作坊式、家族式运作的概念。汽车服务门店，哪怕是单店，哪怕是作坊、家族企业，都要转型为公司化运作。作坊式经营的主要问题在于，职责不清、分工不明、有关公司长远发展的事务无人负责，应急式而非有组织的做事。作坊式经营与公司化运作竞争力孰优孰劣，后劲孰强孰弱，明眼人一看便知。
但需要指出的是，我们提倡公司化运作，但它需依据门店的现状，逐步的实现从作坊式到公司化的跨升。笔者认为，公司化运作可以分为三个层次，第一层是神似而形不似，第二层是麻雀虽小五脏俱全，第三层是公司（集团）化运作。何为神似而形不似？就是说，因受人员配备所限、因成本压力，虽没有明确的部门划分，但职责分工明确，同时，管理者从草根型向职业型转变。何为麻雀虽小五脏俱全？就是说汽车服务门店营销、销售、培训、各项目部，部门独立，职责明确，考核清晰，按现代公司管理体制运转。第三层公司（集团）化运作，拿华胜专修连锁举例，表象是多店、连锁经营，内核是工作流程规范化、绩效考核数据化、系统管理信息化。
我们提倡公司化运作，但同时要警防不问门店现状，僵化的推行公司化运作。我们提出公司化运作，同时也肯定作坊式运作在门店起步阶段的积极意义。门店在成长阶段，需重点解决的问题是如何活着，而过分的强调规范化，过分的强调公司化，即可能将店面管死，也可能出现互相扯皮。我们即要看到公司化运作的优越性，又要明白这需要有一个过程。一个刚开业的单店，按华胜专修连锁的运营水准来要求自己，显然是不合适的。
战略决定组织结构、组织结构决定部门权责、权责决定考核、考核决定员工绩效及培训，这是一条较为清晰的公司运作价值链；战略对应目标、目标分解至部门、部门细化至员工，员工通过培训、文化、考核、目标管理，调动员工积极性、提升员工技能，这是一条较为清晰的公司运作逻辑。实际操作时，问题会很多，如组织结构僵化未按战略而相应调整，因人设岗而不是因岗设人，薪酬没有竞争力，公司文化不适应公司发展等等。
决定是否继续拓展店面，需考虑的核心问题是，公司目前是否有人才梯队成长体系。如果公司人才成长路径不明晰，人才培养、锻炼的条件不具备，强行开分店运营的压力会比较大。我们注意到目前一些优秀的区域连锁，如本期介绍的精典汽车连锁，都有较完备的人才梯队成长体系。公司化程度越高，员工职业化表现也会越高。职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，它包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。
五、成本意识
经营成本上升是不争的事实，同样，盈利难度增大也是不争的事实。如今，没有品牌积累的新店，在核心商圈开店，盈利的可能性已大幅降低。在此情况下，拥有成本思维，分清哪些该省，哪些不该省，显得至关重要。
汽车服务门店，上有财大气粗的4S店，下有低价策略的路边摊，品质上要与4S店竞争，价格上要与路边摊竞争，压力之大可想而知。在盈利压力下，在收费涨价无望的情况下，店面以次充好、减薪降酬，而这样做的结果是，店面运营进一步恶化。显然，这并不是一种好的选择。
那么，哪些费用是应该尽量少花的呢。首当其冲的是装修费。笔者曾拜访不少汽车美容装潢店，其中店内的装修豪华程度胜过4S店的不在少数，他们的理念是店面定位是服务高端客户，因此装修要高端，要有格调。但大笔钱投入装修中真的值得么，或者每个定位高端的门店都要豪华装修么？笔者认为这个是存疑的。车主在汽车服务店停留，和在咖啡店、在商场停留是有本质区别的。车主在服务店停留，就是为了等着开车走。而在咖啡店是为了谈事，在商场是为着休闲、娱乐。因此，汽车服务店如果站在客户角度思考，车主需要的是一个沙发，能无线上网，能快速交车。华胜专修连锁、小拇指维修连锁、精典汽车连锁、驰加连锁等等，鲜有豪华装修的。另外，店面面积需斤斤计较。需加强平效的意识。在保证服务工位的情况下，尽量缩减其他项目的占地面积，尽量缩减无产出面积，尽量将休息区设在二楼，引导客户上楼。
如成本压力大到非要减人员成本，优先是减人，而不是减人员工资。宁愿两个人拿三个人的工资，也要保证人员工资在区域内是有竞争力的，这个竞争力不仅需参照区域内同行，也要包括餐饮、酒店等行业。以次充好、以假乱真，是不被商业行为所容许的。如果这样做，顾客一定是直接受害者，门店一定是最大受害者。如果到了要卖假货的境地，建议考虑趁早转让店面，或许此时店面还值些钱。人员成本、产品品质是不能随意动脑筋的。
六、自主意识
汽车服务门店，在产业链的终端，产品、政策、运作方案等等，它都是接收方，但习惯成自然，不少汽车服务门店，养成了等靠要的习惯，缺少了自主意识。项目引进后是否成功，品牌商、代理商负有责任，但第一责任人一定是汽车服务门店老板，因为，如果项目引进失败，他是最大的受害者；同样，项目如果成功，汽车服务门店老板是第一受益人。但可能是汽车后市场竞争过于激励，品牌商、代理商被逼不断升级支持力度，过渡了汽车服务门店职责，从而滋养了汽车服务门店依赖的心理。
如果淘宝店主生意下滑，等着供应商给解决方案，他离关店便不远了。他一定首先想的是积极自救，进行各项数据分析，不断调整关键词，不断尝试不同时段，并迅速作出反应。而我们不在少数的汽车服务门店，只要项目运作失败，便将责任归为品牌商，最终形成习惯性的更换品牌商、习惯性失败。如果汽车服务老板，没有担当，不认为自己是解决问题的第一责任人，便跳不成反复失败的怪圈。
从公司的发展来看，一定是用制度、文化、系统代替强人，但从公司成长来看，需要有能力、有胸怀、有追求的强人担当、主持、领导。我们说，一个人是否是领导者，就看他是否有追随者。一个人靠什么吸引别人追随呢？价值观、使命、个人魅力、能力等等，就是大家相信跟着他能过上好日子，同时做的事情是受人尊敬的。领导者有跟随者，便能组建班子。柳传志管理三要素：建班子、定战略、带队伍，便能依序展开。不然迟早会出问题，要么是越做越没劲，要么是永远做不大，要么是做大就死掉。
如果认可汽车服务门店老板是第一责任人，门店老板和核心班子在经营、营销、管理、技术等方面需成为专家，而不是做一场促销都需要依赖品牌商。经营解决如何活着的问题，管理是解决是否健康的问题；经营是为了解决效益，管理是为了解决效率。而汽车服务门店营销包含服务营销、体验营销、知识营销、关系营销等。如果汽车服务门店无法承担电台、报纸广告，通过异业联盟、商圈作战、微信平台进行营销是最基础的做法。
因大环境倒逼，汽车服务门店正在转型，怎么转？要想在竞争的海洋中上岸，必须建立竞争壁垒。而建立竞争壁垒需同时关注内部升级和外部资源获取。内部升级包括：运营思路、技术含量、管理水平、职业化素养等等；外部获取核心资源包括：优良产品且价值观良好的品牌商、异业联盟、车主资源等等。能够推动企业调转方向同时往上走的唯有老板和他的核心团队。汽车服务门店，不用自力更生，但独立自主还是需要的。
七、互联网思维
互联网我们并不陌生，互联网思维最近大家提的较多，对于汽车服务门店来说，它有何意义？互联网的颠覆力量不仅因为它是一种技术，更重要的是，它是一种世界观、一种方法论。
多数人认同，小米手机能在强敌环视的手机行业中冒芽并强劲生长，是成功运用互联网方法的结果。小米手机被认为是首个互联网手机品牌：互联网模式开发，利用互联网销售，商业模式是“互联网化”的。笔者认为互联网最突出的特性为：用户至上（用户或者草根决定平台价值、用户定义产品、产品快速迭代、免费模式、极致体验）、平台化及社区化、开放与分享。
互联网将获得用户、聚集人气放在第一位，聚集人气先于建立盈利模式。互联网思维推崇将用户发展为粉丝，并看重基数庞大的草根。同样是获得1000元，如果有两个选项，从1000人或仅从1人口袋中获得，互联网一定偏好前者，而汽车服务门店会相反。因为，互联网思维是用户至上，获得用户，积累用户是原始性需要，而汽车服务门店是盈利思维，同样是1000元如何提高盈利是考虑的出发点。会员模式，本身是沉淀客户非常有效的模式，但由于是盈利思维主导，汽车服务门店会员卡续卡率普遍较低。同样是会员模式，互联网思维一定会想尽办法吸引会员到店接受服务，而不会认为承诺的10次服务，客户只来8次是赚了。
互联网的平台化及社区化，对于汽车服务门店，有哪些启示呢。如今，汽车服务门店与客户之间仍是单纯的生意关系，门店与客户的互动、接触点相当匮乏。多数汽车服务门店仍局限于解决车的问题，较少的满足顾客作为一个社会人更广泛的需求。如果将汽车服务门店视为一个社区化平台，可以在该平台上，通过举办亲子活动、旅游活动、体育锻炼比赛等，让车主之间有更多的情感、思想交流，满足车主社交的需求。精典汽车连锁通过开设“24小时汽车生活”，提供大量的便民服务，通过广泛的异业联盟，通过“精英会汽车俱乐部”，成为车主解决生活问题、社交的重要平台。
互联网推崇开放与分享。马云认为，互联网的精髓是开放的胸怀、分享的精神及承担责任。这些其实并不容易做到。开放不仅是胸怀，也是实力，华胜专修连锁周大军总裁说华胜的系统未来会向业内开放，华胜的战略思维是值得学习的。在行业内，真诚分享的人是稀缺的，这可能不仅与分享精神的缺失，同时与商业环境复杂有关。
八、共同学习思维
一个管理者一生中至少要有四次转变：
1、在管理上，学会由管事到管人的转变。
2、从管人到管规则的转变。其中最重要的是公司的激励机制，规则定好了，就不需花力气盯着每个员工了。
3、在经营上，要做到从销售到营销的转变。
4、从营销到战略的转变。战略就是企业做什么不做什么。微信朋友圈中看到的以上文字，正与华胜连锁总裁周大军总结自己的成长经历相吻合。周大军技术出身，单店干起，从业务转到管理，从管人到管规则，再到商业模式创新、管理体系的创新与搭建、企业文化与运营机制等战略层面。周大军的进步与华胜专修连锁的发展合拍，他认为企业的进步取决于老板个人的进步，企业的高度取决于一把手的高度。
同时，华胜专修连锁员工的进步，并未与周大军的进步割裂，而是通过机制保证了共同进步。一把手善于自身学习并带领组织成员共同学习，对于组织的成长至关重要。《第五项修炼》认为组织有七项学习障碍：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、缺乏整体思考的积极性、专注于个别事件等。换言之，个人学习与组织共同学习是不同的。我们倡导共同学习。
如何实现团队、共同学习？笔者认为有一些动作，如果成为习惯或制度对组织的成长大有裨益。如个人或团体参加外部培训后，回到组织后，进行内部培训和讨论；如定期举办务虚会，务虚会是我党达成共识，创造理论、制定路线、提出纲领、确立原则的会议，在冯仑《野蛮生长》书中亦有提及该会议对万通发展的意义；如组织演讲、组织早会及业务上的一些比赛。
对于组织内部团体学习，《第五项修炼》提到团体学习要精于运用“深度汇谈”和“讨论”，避开“习惯性防卫”（要么妥协要么争得你死我活，而不是建设性的探讨）。可以说这点是切中要害的。“深度汇谈”是我们极度缺乏的，我们会倾向于急着要答案，我们亦不善于结构化、模块化思考、讨论问题。同时，过分的实用主义、拿来主义，多数人已不习惯“深度思考”了。而“习惯性防卫”确实让团队学习的效果大打折扣，这也是团队学习的难点，组织者能否消融参与者的紧张情绪，让大家放下对抗，直接影响团队学习的成果。
【总结】
“不换脑袋就换人”，“思路决定出路”，这些名句说明思维迭代的重要性，我们不能采用同样方法却企图获得不一样的结果，而改变方法的前提是更新思维。
本文并不是提出具有划时代的思维方式，而是对能代表未来的思维方式进行一次认真的梳理。有心的读者，建议阅读后，停下手头的工作，完整的、深入的、系统的梳理一次自己的门店。澄澈的思考和应急式的反应是不同的。
我们常常，做选择太快，但执行的太慢。
