【AC直播】AutoX3创始人翟鸿江：存量时代，如何做好体验，驱动持续增长

11月29日，由AC汽车主办的2023第八届汽车服务连锁发展论坛在上海召开。AutoX3创始人翟鸿江先生在会上就“存量时代，如何做好体验，驱动持续增长”主题发表演讲。

以下为演讲实录：（AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经调整，可能存纰漏，敬请大家谅解。）

翟鸿江：刚才有几位嘉宾谈到后市场对于4S店的平替，正好海生知道我最近这一两年做了很多4S店的客户，我一会儿尝试从他们的角度回应一下他们这几年做了哪些工作。我的主题是《存量时代如何做增长》，在座各位快速增长和持续增长都要，事实上这个选择很难，它是你的战略选择。

我认为持续增长是靠复利增长，快速增长是波动性的，一个阶段、一个阶段靠创新实现。我为什么会认为在汽车后市场做平替，或者相对来讲快速增长会难一点？产品类标准化程度很高，所以它更方便用低价做平替。苦逼的是汽车后市场有服务两个字，又是痛苦型的消费，就很难去做快速增长，这是我们的一个考虑。

因为汽车服务门店当中，所有老板都想要增长，并且是产值快速增长。各位老板一定也知道产值提升过快，你的客户满意度就会下降，这个矛盾无法平衡；第二如果又想做增长，还想让客户满意度高，现有人员水平够不够，能不能实现你的要求，这些都是难题。

在过去两年过程当中，我重点介绍一下在过去6个月，一共实现5家主机厂战略合作。海外投资人讲了一段话，他说在国外一个公司成立5年以上，才有可能去获得一家主机厂对于软件系统的认可，但是这家公司成立不到3年的时间，今年已经拿到5家主机厂的战略合作。一定是我们做对了什么，或者我们踩对了什么。

我先简单用一两段话介绍一下AutoX3系统，我们不是ERP，我们不是传统软件，我们也不做获客，我们也不做库存。我们聚焦在很精准的点，我们甚至不是做车辆检测的系统，很多人误会我们是不是做车辆检测的？——我们不是。我们聚焦在一个点，就是车辆检测后，车主跟门店沟通场景，非常细小的点，但是恰恰这个点我们花了5年时间，投入1个亿的现金。目前获得了2000多家4S店、5家主机厂，当然还有国内后市场2000多家连锁企业的合作。

我介绍一下我们是怎么思考这个问题的：各位要想做持续增长，我想有六个问题要回答。第一个问题站在车主角度来说，为什么要修？汽车服务是个痛苦型消费；第二个问题站在员工的角度，为什么找你修？你的员工是否按照标准和规范做服务，做的怎么样，一个是态度问题，一个是能力问题。第三个问题你作为老板（管理者），有什么工具可以保障客户体验？有什么方法可以保障员工执行？

昨天听了途虎张总演讲的内容，途虎是以客户满意度为核心。各位如果客户满意度为核心，请问客户的哪个点会产生满意？如果你是以客户运营为核心，那么你关注客户哪个点？我们认为在中国汽车后市场，客户更想要能不能把车况的知情权告诉他；第二个服务能不能标准化，员工每一个步骤能否实现客户体验的一致性。管员工不是把员工管死，而是保证客户体验的一致性；第三员工每个行为是否能够数字化，并且把数字化形成数据给到你，对员工进行精准的管理，这三步一环扣一环。最近一年多的时间，我们与2000多家4S店共同打造出来的一个系统（AutoX3）。

1、车况可视化

可视化分两个场景，车主在店和车主不在店。第一个车主在店，车主为什么要修？为什么要找你修？车主与员工必须沟通的所有关键节点在同一页面同时呈现，包括车辆3D模型、车况真实照片、专业知识话术、讲解视频，这四个是内容，AutoX3不仅仅是产品，更多是内容。把这个门店所能够带给他的价值，包括你的工艺、产品，你用什么配件都告诉他，并且把在系统里面进行呈现。

第二个不在店发给车主的报告。这里重点介绍一下特殊的功能AI讲解，这个报告发到车主的手机上，不仅有对应讲解照片，还用数字机器人讲解报告的内容。这就涵盖车主在店的情况和不在店的所有情况，所有情况完全可视化，快速获取车主的信任，这才是真正以客户为中心，以客户体验为中心。所以AutoX3过去5年时间一直聚焦在一个场景，就是如何让车主跟门店的沟通效率更高。如果产品价格可以用平替，那么服务和运营效率这就是竞争的另外一个维度。

2、服务标准化

说白员工有没有、技师有没有按照标准做车辆检查，顾问或者有没有按照规范讲解车况。这个车当时的问题没有被转化，那么未来时间能不能抓得住、抓得回来。培训时的场景与使用一致，员工培训内容与客户交付的内容是完全一致，这样效率会特别快、特别高，培养起来也会更加容易一些，员工成长速度会特别快。用我们话讲新手像老手，老手变高手。

3、行为数字化

这里有5个过程指标和3个结构指标，请问你是否知道在你的修理厂平均每一台车能够查出多少项目数？不是问题点，是项目数。比如防冻液有缺的，或者PH值不行的，这算点，你们是否知道。行业平均能查出多少，你们是否知道。通过4000多家门店在过去三年的运转，我们大概都知道。

将员工行为全部数字化之后再进行分析，我们曾经给一个主机厂领导，他是负责整个售后，接近1000家门店（4S店）。我跟他讲一件事情，请问这1000多家店，接近几万名服务顾问和技师，是否了解每个店的工作态度和工作能力；是否具体到每一个店的员工工作态度和工作能力，你是否知道？你不知道，但是可以通过我知道。

我们通过5个过程指标来管客户体验，反映员工的态度。通过3个结构指标，反映员工的能力，管产值的结果，这个指标每天给到管理者、服务总监查看。

其中有一个北方集团，有四五十家4S店，老板有4000多名员工，他很自豪。我认为4000多名员工有时候是灾难，尤其疫情期间。我去年就跟他讲过同样的问题，4000多名员工，你是否知道你的员工在干什么，干得怎么样、态度如何，这是4S店在过去一段时间在干的事情。

 我们再看一下行为数字化车主部分，我注意到有不少朋友扫了刚才的二维码。你刚才扫码的动作，以及你查看多长时间，有没有转发给你的朋友全部被记录下来，并且形成对你这个内容的观察，形成报告发给管理者。也就是说，车主把整个车况报告发到车主的手机上，他是否查看，查看了几次，有没有转发给别人都被记录下来，进行总结和提炼给到管理者进行参与，这是它的价值。

案例分享：两家主机厂客户满意调查

92.96%车主愿意选择有数字化体验的4S门店，数字化驱动增长100%。不管是独立售后门店还是4S店，其实4S店也在做改变。

最后根据海生总的建议，做一些个人的观点和建议。如果你是单店，我觉得就做超级个体。什么意思？跟两口子一样，你谈恋爱、谈结婚总得有意图。什么意思？要么你便宜，要么你近，要么你活好、技术好等等，你肯定要有意图。我认为单店不太适合短期之内快速做增长，不太适合引入系统。如果你想做持续增长，你就搭一个超强系统，搭便车，这个可能会更快。我昨天与F6林总也在沟通这个问题，后期会考虑两家公司怎么样把一些系统功能性打通。因为我们是服务顾问的“超级助手”，F6是技师的“超级助手”。

最后跟大家分享一下，我们做这个事情的初心，包括最终产生出来的价值。体系化目的是什么？或者为什么要联手？它本质上是将少数高手经验和能力抽象成规范和标准，并用系统（系统化体系）沉淀下来，让多数普通员工听话照做就能成功。

最后用我们客户观点跟大家做一下分享。客户手头上有接近100家4S店，有一段话我觉得可以与大家共勉。汽车未来的服务应该就是该修就修，不该修就不修，如果靠KPI引导员工，员工会有很大的压力，会变成跟车主之间的磨合不断加大，最终信任无法建立。这既是行业问题，也是社会问题。当有了这套系统，员工考核变成OKR，是什么问题就是什么问题。