【AC直播】圆桌：探寻汽配连锁企业的增长路径

9月10日，由AC汽车主办的2021第四届中国汽车后市场渠道与供应链峰会在广州召开。本会议由AC汽车主编 陈海生主持，华利汽配连锁执行董事 孙志荣、奔世达汽配连锁 张磊、华胜集团高级副总裁兼极配总经理 邱立强、鋆汽配创始人 邓群星、上海华配连锁CEO 余涌参加圆桌。

嘉宾：华利汽配连锁执行董事 孙志荣

奔世达汽配连锁 张磊
华胜集团高级副总裁&极配总经理 邱立强
鋆汽配创始人 邓群星先生

上海华配连锁CEO 余涌

主持人：AC汽车主编 陈海生先生

陈海生：今天的活动控制的非常准时，我们整个环节是探讨增长，也不多谈，时间紧凑一点，因为在座的嘉宾也不容易，大家听了一天的会也不容易。

我现在直接开始，首先请大家做一个自我介绍的同时，一句话自我介绍的同时，也谈一下今年有挑战的情况下有没有增长，然后增长的动力是什么，从孙总开始？

孙志荣：大家好，我是石家庄华利汽配连锁的孙志荣，华利从1992年开始，到现在有29年的历史了，明年将迎来我们30年的大庆，欢迎各位到美丽的石家庄。

华利员工将近300人，全资直营店有13家，外加三个仓，北京仓、陕西仓和郑州仓。华利除了连锁，海生也说了我们的增长，刚才在下面和观众也在探讨我们今年怎么样，去年怎么样，去年和现在都有疫情，华利扎根于当地区域市场，从去年开始到现在，尤其是今年，大家都知道河北有将近三个月的疫情，我们现在比同期还增长了30%。我今年几乎没有出来，除了疫情，主要是我们在打造内部的核心竞争力、内部的培训，培训我们的员工更好的服务当地的修理厂，助力修理厂遇到的困境。我们华利现在的直营店的增长如何得来的？社区门店，四个人的门店，一年也将近300万，所以说每一家店一个月起码也有25万以上的业绩，这些业绩来源于当地区域60家修理厂，核心修理厂有20多家，将近30家，这也是我们增长的来源，谢谢大家！

陈海生：再追问一下，恭喜，挺厉害的。您刚才讲的四个人，这个算直营店吗？直营店做300万。

孙志荣：对，这是我们的全资社区店，直营店。我们当地区域应该有60家、70家的修理厂，我们就要开一个社区店。 

陈海生：那30家核心，什么叫核心的修理厂，采购额，从你这里供货占他采购额的多少？

孙志荣：您问的非常好，我们每一家店都在全力打造当地区域的核心店，现在我们还有巡店员、业务人员。核心店，华利有的产品，他们都从我们这儿拿货，还有修理厂的占比，有一半儿以上的占比。

陈海生：好的，您的增长来自于品类的扩充，这个是很好的问题。轮到邱总。 

邱立强：大家好，海生好，我是华胜集团的，全国46个分公司，今年营业额小20亿，主持人说今年有没有增长？今年收入有增长，利润没增长，当然了，我们费用为未来做了一些准备，一直秉承正品的核心价值观，倡导不卖假件，在绝大多数同行的汽配城里面遇见了打假一定不会关门的公司，极配一定在当中。 

陈海生：为什么利润没增长？ 

邱立强：这几年我们的利润绝对值没增长，利润率确实是下降了，为未来准备花了很多钱，我们在人，在互联网，在仓库的建设上，做了非常多的投入，我觉得这些投入为未来做了一些准备吧。

邱立强：华盛集团今年收入增长，目前专注于为未来准备，在人、互联网和仓库建设上加大投入。  

陈海生：明白，为未来增长做准备的，谢谢邱立强总。张总。

张磊：大家好，我是奔世达汽配连锁张磊，从事易损件经营小20年了，在四川成都，一直在做易损件。每一次参加AC汽车的会，特别有感悟，参加一天，对个人的知识层面和企业运营的未来有很大的收获，谢谢海生同志。

陈海生：谢谢。 

张磊：我们从2019年到现在一直持续增长，除了自己自身业绩的增长，特别是我们现在在搭建公司的团队方面，包括自己内部的软实力的运营能力方面，得到了长足的发展，欢迎大家有机会、有时间去成都，谢谢！

陈海生：你们的增长主要来自于哪里？

张磊：增长主要是直营和加盟，我们在四川的直营建店没有建几个，为什么增长了？上午和下午的一些友商在谈千万级的门店，我们现在打造直营门店，千万级门店也是我们战略的主方向，现在这30几家门店，最少有5家以上是每年超过600万，向千万级冲刺，中档的，在500万左右的店面，我们还是占了很大的比例，去年一个直营门店卖300万，今年你做到了500万、600万，这是我们单店产值，在团队能力建设的基础上，我们抓了周边三至五公里范围内的哪些客户分了ABC，特别是大中型的修理厂原来都有这样的认知，但是搞不定，为什么今年就能搞定呢？代表了我们自己的运营团队和总部的协同，给我们带来了这样的业绩增长。同时，我们的加盟门店比去年客户平均翻了一番，加盟门店，每家进5万，现在可以到10万了，这都是我们自己内部的产品线。

陈海生：邓总谈一谈。

邓群星：大家好，我是鋆汽配创始人邓群星，知道鋆汽配的人不多，这边有很多老朋友，鋆汽配的前身是叫上海联合（音），我也是第一次参加这样的活动，非常荣幸。我们也是跟在座的各位一样，从事汽车后市场的产业。我们的基因，海生说我们不一样，实际上是一样的，简单来讲，大家都是卖汽配的。增长，今年还可以，比去年同期2倍以上，今年比去年略微增长，是2倍以上销售额的增长。

陈海生：2倍以上的增长，有点超乎异常了，是吧？

邓群星：因为市场做汽配零部件有两种，一是专用件；二是全车件。由于前期各个企业的基因不一样，像人的成长一样，基因很关键，因为前期的基因，创始人的基因，以及企业发展的基因，我们最早这个企业的基因还是不错的，最早是大中的配套企业，共同成立这样的企业。我们的客户大部分是经销商，我们想能不能把单一产品做到极致，在原有的产品上，对于单一产品的研究，单一产品对市场的拓展，我们请了台湾同胞给我们进行了大数据的分析，增加了我们整体库存的流量，增加现有的SKU，这也是我们增长的因素。

陈海生：我做一个背景介绍，鋆汽配做的模式是把原来主要做OE配套的制造企业，他的售后上没怎么做，或者做得不多，鋆汽配把他们从制造工厂向经销商销售。待会儿可以思考一个问题，你的增长来自于哪里。余涌也是第一次参加我们的峰会。

余涌：谢谢海生总，第一次坐在AC汽车的论坛上。我个人在汽车后市场超过15年，我2005年在汽车后市场，我那时候主要做汽保的工具和设备，我是2015年加入了途虎养车，开始接触汽配这个行业。去年下半年创办了华配，很简单，叫做中华汽配，华配这个名字，大概五年前就已经注册了，为什么去年想起来做华配平台呢？华配后面是途虎，途虎养车一直是做B2C方面的生意，我们主要还是在一二三线城市渗透业务，四五六线城市，在下沉市场，几乎是没有太多声音的。大家都知道现在整个下沉市场的保有量占50%了，所以汽车下沉市场还是有很大的机会，如果用B2C的方式很难往下渗透，因为下沉市场比较分散，更多是人情生意。

去年下半年，我们决定创办了华配这样一个B2B的汽配连锁平台，我们主要针对下沉市场去招募连锁的加盟商，我们以自主品牌的产品为主，然后去打造这样一个生态圈，目前经过一年左右的发展，大概有100多家的加盟商，主要分布在山西、陕西西南地区以及华中地区等区域。

我们在过去的半年，因为我们没办法比较去年同期，我们比较一下去年下半年的情况，加盟商的数量，基本上是翻倍的增长，销量也是两三倍的增长，增长的动力主要来自于产品力，因为我们在产品线的宽度及深度上，过去一年在这方面下了很大的功夫，也利用了途虎养车自身的供应链能力去布局B2B的供应链。

二是来自于加盟商数量的增长和质量的增长，里面有比较细致的工作，有机会大家可以跟我细细交流，谢谢！

陈海生：你现在做的模式，像快准和三头六臂有点类似，是吧？

余涌：类似，都是加盟连锁，但我们还是后辈，没学会走路，还在爬的阶段。

陈海生：在下沉市场为途虎先开路。我们讨论第二个问题，上午朱博士也提到增长有三类型的机会，运营性、机制性、结构性增长机会，分别对应倍数、10倍数、百倍数，我们现在的增长有的是来自于品类的扩充，今年大家都在说底盘件，相关的品类，包括有一些新能源汽车。另一方面，我们开更多的店，或者我们开拓更多的修理厂客户。对于在座的各位来讲，你们是怎么考虑当下的主要增长动因，动力在哪里？主要的增长路径跟你能力怎样匹配？从余总开始。

余涌：这个问题一下子问到我了，很高深，早上第一次听到朱博士讲三个机会。

陈海生：把你们日常思考的说出来就可以了，不用想太多。

余涌：我想从战略的层面去看这个问题，途虎养车作为华配，中间还有一个叫汽配龙（音）的平台，我们在整个汽车后市场，围绕跟汽车相关的，后市场相关的内容做布局，其实刚才我已经讲到，我们除了在发达的城市，我以B2C作为切入点，但我在不发达的地区，特别是在下沉市场，就以加盟和供应链的模式去切入。

特别是去年年中的时候，我们在这方面做了很多的探讨，也跟很多同行，之前跟段总等同行有过沟通和交流。整体来讲，在结构化的机会层面，途虎有做比较大的布局，包括刚才海生提到的新能源汽车的机会，大家也知道我们前期跟领跑（音）汽车签了战略合作的协议，说不定未来有一天你们会发现在途虎的工厂店会销售新能源的汽车，我们在这方面做很多战略的储备。

从眼下来讲，其实我们还是很踏踏实实的做好自己比较基础性的工作，像刚才江总、高总的分享，我们一直在做基础化的建设，这也是我们一直在努力的地方。从系统层面，从SaaS的层面，ORP、EMS等等，我们在做基础的搭建。另一方面，从供应链的层面，从供应商、产品到物流一系列的配送，我们都在做非常基础化的建设。这个是贯穿在我们每个人每天的日常工作当中的，我们还是比较注重做运营细节方面的改善和加强，我大概就分享这么多。

陈海生：我理解你的增长，主要是招募更多的加盟商加入你们。刚才你讲的新能源这一块是给你的加分项。

余涌：那个是储备的地方，还不会产生太多的业绩和流量，华配目前是100多家加盟商，还非常小。

陈海生：谢谢，邓总，你怎么思考未来一年、两年、三年，太长的不讲了，未来一年，你是怎么考虑你的增长路径？

邓群星：我之前更多的关注生产制造，今年汽车生产制造行业还是蛮差的，因为我们所在的那个工业园区，是中国最大的汽车零部件的生产工业园区，我们一直在跟这些企业的领头人探讨，今年由于疫情，工厂的日子都不好过，如果谈到下一年的增长，我们首先想到的是如何劝说，或者如何引导更多工厂的人来关注这个社会，如何引导他们更多的关注社会市场，也是基于我们的基因，因为我们原来的基因是制造，我们通过他们的介入来进行汇总汇合，我们希望把单一的品种、现有的品种，希望在汽车后市场进行深耕，做的更专业一点。一个行业的发展既有偶然性也有必然性，因为汽车后市场的发展，目前还没有到巅峰，我们认为还是有一些机会，这一块的增长我们能看得到。

陈海生：明白，邓总原来是做主机OE配套圈的，邓总鋆汽配是今年第一个拿投资的，今年整个行业拿投资的不多，你们应该是第一个拿投资的。我们在去年峰会圆桌的时候，跟投资人聊的时候，投资人也讲，现在投后市场，整个产业链投，要投整个产业链的很难，大家更倾向于投只做某一段的，比如您从工厂到经销商这一端的，我在验证今年邓总年初拿的投资，你可以跟在座的很多位合作，你可以跟在座的各位搞好关系，服务好，你也会赢得增长。

张总，我记得咱们原来聊过，张总在成都，这个增长，你的增长机会有可能一下子很大，大概一年左右的时间再回过头来看这个事，你还是这么看吗？还是说你的看法有变化？

张磊：我理解这三个阶段，上午朱博士说运营机制、体制机制和结构。这个事情我是这么理解的，我们目前这三年还是做什么呢？还是在打造我们的运营基础，我理解的增长飞轮，包括这三个机制，它一定是一个阶段性的，我理解这三个阶段，近三年还是要练造我们的运营能力，在运营机制打牢的情况下，才一步一步到达结构机制，我理解我们人的成长，我们整个行业的重塑，它一定是一个成长的过程，你在成长的过程中来改变我们向理想的目标去迈进。

去年我们在一起沟通，到现在我们也做了一些修正，但是没有停止，把我们的战略、战术，坚持一个道理，做B端，B2B的模式，来帮助我们有利益关联的兄弟单位，给他们输出我们能输出的，原来一箩筐的输出给他，在运营和发展过程中回头看一下我们有什么给他们，细算一下，好像也没什么，过于想得简单、比较理想化。去年这一年，我们打造我们内部的哪些可以赋能给大家，只要赋能给他们，他们就可以得到增长，在这个区域就能得到稳健的发展，我们用三年的时间，兄弟单位的合而为一，这是一定要实现的，特别是从去年到今年，我们是做了一个基础性的，比如说去年今年都在讲数字化，我们把我们现在有的ERP系统、传统的修理系统，包括电商，输出给我们的兄弟单位，还有我们的产品线，这两大点我们基本上都做完了。

前几天我们在成都开了一个会议，正在启动部分兄弟单位，有能力跟我们打配合，提高他们团队的组织架构和管理能力、运营能力。我们现在发展的是坚持住自己的大系统，在坚持数字化的基础上，面对我们自己的一亩三分地深耕，扎根在每一个地方，把这三年一步一个脚印做牢做实，这是我理解的增长飞轮。

陈海生：我们去德州的时候，当时2018年去的时候，那个企业正在并购当地一家小的，大概十几个前置仓的小的连锁，我觉得这家企业，他整个能力具备之后，再并购别人很容易。我上次跟张总也在聊，我觉得中国这个市场，应该是有很多并购机会和组合机会，什么是很好的时机，什么时间点具备什么样的能力才能做这个事情，这个可能也叫机会，叫结构性的增长，早年的康众也是好几家企业合在一起做得很大，拿了很多资本，我觉得中国市场还是有这样的机会的。通过张总的案例，我也在想，不能放弃这个机会，虽然中国市场已经有很多并购，好像并购一段时间之后又停了，说明我们还没有这个消化能力，这个机会还是有的，张总，我还会继续关注你们。

邱总你是看到什么样的增长机会，包括您的规划增长路径。

邱立强：讲增长路径，我是把他看作显性路径和隐性路径，显性路径，极配2017年是最高光的时候，我们一下子从3个亿增长到8个亿，增加SKU、产品线、分店，这都是显性增长的方式。2015年刚接触极配的时候，218个人，后来做了优化，总部的人开店，开了更多的店换来了更快的增长，到2018年的时候，我发现没有更多的人来开更多的店了，人跟不上了，我们这几年不断分产品事业部，把产品做的更细，做专业店、专卖店、旗舰店，这是企业显性增长要经历的。

从我个人来讲，因为自己不懂汽配，以前是做人力资源出身的，我更多的时间花在了企业的隐性增长上，包括我们的组织、文化、流程。打个比方组织，在于职能、职责、组织结构，以及整个企业的规则上，因为汽配我不懂，这是我擅长的地方，在于有关组织方面，我们觉得内部还算是比较的有效、高效。在文化上，我觉得整个公司都还是非常地坦诚的文化，所有的同事在桌面上、桌底下讲的都一样，而且大大小小的同事互相之间都是能够以结果为导向，同时，我也觉得整个极配，我们在整个文化上都是一人身兼数职，虽然我们218个人，到现在460几个人，我们收入增长了，我们最近在武汉成立了两个中心：产品中心和互联网研发中心，我们在武汉做了非常多的前置性投入，这是对我们未来隐性增长，在组织和人力上打下了一个很好的基础。

包括流程上，我说公司要有秩序，有秩序才有效率，没有秩序就会显得比较随意。那秩序是怎样的建立过程呢？需要我们各个部门的业务骨干在一起，通过工作小组的方式，把各种经验沉淀下来，沉淀成大家公认的规矩。你说我们公司规章制度多不多呢？反而比较少，以出差为例，我们要求变态一点，早九点前，晚九点后才是大家在路上的时间，这个其实没有写在制度里面去，大好白天的时间不要浪费在路上，大好白天的时间用来干活，我也跟同志们讲，出差也没有标准，也没有制度，我住什么样的酒店，大家就可以住什么样的酒店，我什么时候在路上，大家就什么时候在路上，这反而对我们的组织、文化、流程，加上整个领导团队的率先垂范，这是我们隐性增长路径当中非常关键的，至于显性增长路径，大家都讲得非常好，我不重复。 

陈海生：邱总是在下登蓄力，你们以田径赛马或者选拔去做这个事情，是吧？

邱立强：其实我们公司是很变态的组织结构，为什么是很变态的组织结构呢？我们所有组织部门的头头，人力资源的、互联网的，所有的人都有业务指标，为什么所有的人都有业务指标呢？全国46个分公司，我把它分成了12个区域，这12个区域都是有我们全部的部门长在兼任区长，他们的第一责任不是财务总监，也不是人力资源总监或者供应链总监，第一责任要汇报、要沟通的是他的业务线，业绩到底干的怎么样。我们现在整个公司分了9个产品事业部，那9个产品事业部要负责买、负责卖，这9个产品事业部的头头，他的第一职责是要兼任这12个区域当中的1个。为什么说我们公司的组织结构变态一点呢？业务在先，公司要有业绩了，要有业绩绩效，这也是我们要增长路径的基础。

我经常讲我们有一点遮羞布的，还能挣点儿钱，每年还有点儿增长，心理不太自信的，每年的增长速度10%、20%左右，也不像人家有很高的增长，觉得我们自己还是很传统，这也是我们要去努力的方向。

陈海生：明白，邱总谦虚了，上午蒋总，海哥讲的时候，讲到他们千万级门店的时候，就面临着门店多了不好管，你这个可能是核武器，因为大家都需要这个。孙总您这边是怎么考虑您的增长路径，未来规划。

孙志荣：刚才我听到大家在讲增长，我从邱总那里听到了华利高层有十几个，我回去马上给他们定指标，让后勤人员给他定业务指标，谢谢邱总，谢谢大家。

华利的增长，我们上半年和大家有一些共性，我们专门成立了这样一个项目团队，比如我们油品，我们没有油品的项目的专业人员，今年有了项目的专业人员之后，也有了一定的增长，包括我们的滤清器，今年也独立，有专业的团队等等，还有灯的项目团队。除了产品项目的专业运营，各个门店人员员工的培训，乃至内部的运营培训，才有我们上半年的增长。由于我们上半年的培训和产品的独立性，下半年去到下沉，一定将有更好的增长，包括山西市场，我们上半年3月份开始启动的，不到半年，现在我们又有郑州的启动，所以下半年的增长，我感觉应该比较可观的，谢谢！

陈海生：我听了之后感觉到，第一老板的注意力在哪儿，增长就在哪儿。第二，为什么要跟大家探讨，有时候太专注一件事情的时候，你会忽略其他的事情。今天一天下来，包括今天几位一起探讨，希望给听众们或者给各位不同的参考，在会场下面跟有些人聊，大家现在都很困惑，都遇到瓶颈，模式也好，业务也好，团队也好，还是产品品类，都遇到瓶颈，我不知道在座各位有没有遇到过类似的事情，你用什么样的方式解决这样的瓶颈的，由于时间关系没法一个个问，谁来讲一下。

邱立强：我讲一下吧，我觉得遇到的瓶颈还是人的问题，永远觉得人不够。我为什么说永远遇到的问题还是人呢？企业发展基础是要人志同道合、价值观比较接近的人，我们这几年在人上有不成功、不成熟的事情，最近几年有三个从外企找来的负责营销的、负责产品的头头，我觉得在外企来的人，在我们单位都没活下来。我们单位的同事都讲，铁打的邱总，流水的副总，我觉得首先是我的问题，因为产品不懂就不管。

为什么说2018年增长最快呢？这几年我们胆子还是小了一点，因为每年的利润有限，我们这几年不断去学校做学生的招聘，沉淀了非常多的人，三年的学生能干到店长，我总觉得我们人的培养机制还有优化的空间，真的要遇到了瓶颈，我觉得是管理和经营人上，哪怕我做人力资源出身，我还是觉得自己要学习和成长的地方还蛮多的，这方面是最有压力和瓶颈的。

陈海生：说明这个行业太难干了，最后一个机会。

张磊：我跟邱总有同感，特别是在企业高速发展的时候，新老团队的融合，特别是我们原来有在区域，你的企业由原来的不合规到合规，吸引一些高端人才的时候，新老团队的融合，我还是蛮认同刚才邱总讲的道理，我们还好，一些高管进来，也是半年左右，大家的不适应，到现在还蛮不错，这一块确实对我们是挑战。

我理解瓶颈，瓶颈就是动力，瓶颈就是改变，没有遇到瓶颈，你感觉不到痛的时候，你不会变，碰到瓶颈的时候，懂得如何在这个阶段解决自己公司每一个痛点，我认为就是我们的动力。

陈海生：其实遇到瓶颈和问题并不可怕，一帆风顺了，后面遇到大问题反而更麻烦。包括我们开论坛和采访一些人都是向内看问题，向外找答案，像现在的交流也是一样的。还有一句话是日本学者写的，叫能力构筑竞争，日本的汽车产业受到八几年美国汇率风波的时候，导致日本的汽车很难出口到美国，倒逼日本的汽车产业在美国建厂，当你见到问题的时候并不可怕，直面问题的时候，反过来可以提升我们的能力，这可能是最重要的，这是我自己的感悟。由于时间关系，按照运营机会、结构性机会和机制性机会，这三个机会可能同时存在，孙总做项目需要机制性机会，你在日常运营中要有运营机会，我们抓住新能源的机会，也是结构性的机会，包括张磊总，你以后有机会并购其他也是结构性机会。对我们来讲，博士反而分成三种，对我们来讲，只要是机会，不分什么机会，我们在关注点上和分配上可能有侧重。

由于时间关系，我们只能比较浅的探讨一下，希望未来有机会就这个话题跟在座的嘉宾进行更深的探讨，也跟在座的，包括我们看直播的后场同行们一起深入交流怎样取得更好的增长，还是那句话向内看问题，向外找答案，我们一起加油，祝大家未来的生意红红火火，找到自己快速增长的道路，谢谢大家！

本次活动特别感谢以下单位的支持：

战略合作：北京雅森国际展览有限公司

钻石赞助：统一石化、天猫养车、瓦尔塔、康普顿

铂金赞助：途虎、三头六臂、邦邦汽服、好美特精选汽配连锁、傲超宝、F6汽车科技

白金赞助：新康众、好快全

水晶赞助：中驰车福、开思、快准车服、福顺保险经纪、百川联合、汽配云、泰案联、源车件、量子物流

特别支持：e养车、一体系(ETC)供应链平台、谨思咨询、万店掌、mit