【AC直播】野村综研合伙人朱四明博士：洞察行业三类机会，实现企业跨越增长

9月10日，由AC汽车主办的2021第四届中国汽车后市场渠道与供应链峰会在广州召开。野村综研合伙人朱四明博士，在会上就“洞察行业三类机会，实现企业跨越增长”发表演讲。

以下为演讲实录：（AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经调整，可能存纰漏，敬请大家谅解。）

朱四明：非常高兴，又和后市场的朋友见面了，感谢海生，每年一次，我想把我们最近研究的一些心得和体会及我们观察的现象跟大家分享一下。我们跟海生探讨过，现在这些企业到底到了什么阶段，是不是已经增长乏力了，未来应该怎么走，刚才海生也做了很好的对比，中美之间还是有非常大的距离的，未来应该怎么走呢？

我的题目叫：洞察行业三类机会，实现企业跨越增长，分四个部分：

迄今为止，中国绝大部分企业，我一开始写得所有企业，后来改成大部分了，我心中是所有的企业，所有的供应链企业，我们认为抓的是运营型机会，都在抓下面的营销。大家有没有想过，中国现在最大的优势是什么？中国30年的积累，是一个全球的制造工厂，这么多的制造业机会有没有抓，我们都在抓下游，当然下游是一个很大的市场。

部分汽修连锁在机制性机会的探索方面有所建树。

后市场存在5个结构性机会。

用数智化手段把这个机会抓住。

通过开店或并购扩张，通过自身去做。任何企业都会面临三类机会，在国内汽车后市场几乎没有企业做得好的，你看供应链企业的巅峰，它跟无印良品不是一个概念的公司，C2M做的很极致，机制性机会来自于价值链各环节再定位，价值链各环节贯通与发展。

这三类机会怎么抓？体现在企业的三个层面：业务战略层、业务层。大家说第三层面的机会，我们经常举供应链的例子，今天是供应链峰会，供应链出问题在哪里？50%的供应链问题在第一层面，你的客户不清晰，地域分布有问题，密集开店有问题。100家店，1000家店开在500个城市，神仙也做不好。价值链各环节没摆好，IT和人的关系怎么做，加盟伙伴怎么处理，钱大妈曾经高速增长，到3000多家，现在又往下走了，为什么？大家思考一下。做到几千家店是不难的，甚至做到上万家也是不难的，你怎样在资产比较轻的情况下实现比较好的管控，这个难度才是比较大的，如果内功没建好，盲目扩，扩出去又缩回来，这个例子比比皆是，包括各行各业都是。

我的汽修的发展比汽配稍微好一点，部分汽修连锁在机制性机会的探索方面有所建树，这是我们野村综研的一家之言，不代表是对的，只是分享出来是对的，途虎用IT技术穿透价值链，以终为始，组织业务。直营、加盟、认证三类模式的探索中优秀企业取得初步成绩。尚未有企业实现物权只转移一次的新直销模式。

IT技术要穿透，我们把连锁分成轻装和重装，左边是轻装连锁，右边是轻装连锁，你没有看过三甲医院的连锁，你看的是牙科、眼科，航空公司和酒店是一个轻装连锁，主要是IT，那边是人，途虎处在中间。左边是卖东西为主的，右边是有服务的。你注意看，全球最好的连锁店都长得一样，麦当劳、肯德基每个店都差不多。每个7-11便利店的店一个月100万人民币，不持有任何资产，为什么是这样的逻辑，不建大店？这也是非常令人苦恼的，我们下面的加盟伙伴，要不要发展他们，他们的店做得很大，每个店都做起来，还是让他一个人做很多店，还是控制在一定的范围内，这些都是非常经典的话题。

连锁行业组织方式，我们认为是线性统筹，不要点状思考，我们下面放了一些企业，高总下午也会分享。我们认为在中国目前的环境下，创新的发展模式，从表面上看，很多门头都没有翻，但是实现了强管控，把钱收上来，我再进行分配，途虎、7-11一直都这样做，我怎么实现这一点，控制模式我不讲，S2B2C有6个元素、3层面，流量、标识标准和数据系统、供应链产品和技术，以及金融，像7-115自建他营，希望我们获得两种方式的平衡，越往左边走资产越重，越往左边走管控越强，用轻资产的方式实现强管控，这是我们永恒的主题，但如何用轻资产实现强管控，711上一任的总裁，可以认为他是创始人，在他看来，711不持有任何资产，但是强管控。还有一个很有趣的事情，他们送货的物流车都不是他的资产，他们买下来，准备再卖出去。

我今天想看的是，在价值链上，大家都在往下看，往下看只是一个方向，还有往上一个方向，还有海外一个方向，我们现在看得不够。

新直销模式的最高境界是数字化驱动贯穿的新直销模式，什么概念？信息流、物流和商流的解耦，物权的转移是没有价值的，能不能做到物权只转移一次，如果做到这一点，中间的信息流要穿透。当年沃尔玛就靠这一招比凯马特胜出，有人说沃尔玛每天低价，物体在节点之间流动，但是物权不转移，大概能够节约3个点的成本，这种大流通3个点的成本是不得了的概念。

后市场有5个结构性机会，所谓结构性机会，我们认为能带来100倍收益的，汽修2个，汽配2个，二手车1个，这是我们的观点。

汽修，未来汽修分4S店和独立第三方体系，三种业态，分别是这样的市场份额，我以前分享过，我就不展开了，洗美装15%。昨天别人公司问我收购9块多，现在只有4块多了，怎么回事儿？怎么管理，这是很多上市公司关注的问题，一定有两个层面的原因：一是产业层面，跟你没关系的层面又分三类：行业的因素，现在大的车企也不如特斯拉，产业的趋势因素。经济周期性要素，过去20年，中国的重化工时代，房地产的、汽车的，它就是好。第三个才是短期的要素，因为新冠产生的疫苗企业，还有海外的运输企业，这是行业层面。再回到企业层面，包括股权分散的情况、资本市场头部对你的认可情况，一堆内部公司的治理，包括产品选择。第一类的要素，是一个规律性的东西。

凡是存在着上下游产业链关系的行业，一定是在最刚需的、用户最多的环节产生连锁，所谓的猫和狗都在中间的环节，两边的环节没有产生全国性的连锁，会不会产生？一定会产生，左边和右边都会产生全国性连锁，这是一定的。区域性连锁有可能把他们贯通，但是全国性连锁很难贯通，因为业态的复杂度，贯通就是非常复杂的业态，非常复杂的业态是很难连锁的。如果底层的价值体系不打通，没有资本连接，单靠美好的愿望，他帮他引流，我告诉你，这都是美好的愿望。

美容改装，现在中国的改装，之前的改装，在发达国家改装只占整个售后的5%，那只是功能性改装，像性能，主要是这个为主的一些改装，现在出来很明显的情感性改装，尤其是00后、90后的崛起，情感性就是跟动漫、二次元连在一起的改装。丰田两家改装厂，功能型和情感型的，《王者荣耀》的人物，一两万的改装成本，主机厂出方案，这个模式在中国未来一定会出来的，这是基于情感的改装。现在很多中国改色模已经超过隔热膜了，改色车衣，车的美妆一定像女性化妆一样的，美容产品的美妆化。

再制造是汽配行业的结构性机会，再制造这件事，如果没有双碳的背景，再制造起来没有这么快，因为中国的制造产能太强大了，每个再制造节省的钱，碳排放可以减少80%，像一些灯、技术复杂的件，发动机变速箱，一定会在中国出来比较好的一系列公司，目前规模都不大。

海外市场是汽配行业的另一个结构性机会，我们现在帮好几个企业做中国版的Dorman，中国设计、全球生产、中国流通。汽配分销商在这里，上面是生产商，大家目前做的事情都是在往下，很多事情都是在往下谈，往下是一个重要的机会，怎么做是另外一个做法，现在做得比较好的是途虎的做法，我们认可的。往上，中国有这么多生产商，大家都在做自主品牌，你怎么做？企业做自主品牌都是黑箱，只找一些比较大的厂，或者是给主机配套的，或者是给大的配套的，或者是北美的企业配套的，对他来讲，是一个黑箱，我觉得你还不错，你曾经干过很牛逼的事，你就帮我干，是这样的逻辑。对他们来讲，他是没办法来建立这样一个事的，建立质量标准、提供检测（设备）、评估生产商、编写产品手册，中间这个价值链的环节一定会实现，在生产商和分销商之间会出来一个环节，现在正在构筑，很有可能是国内大型的零部件平台和全球顶尖的零部件公司合资建立的公司，未来几年肯定会出现这样的公司。

还有一类公司是在生产商和全球的研发资源之间建立的，这个对我们会更远一点。在日本建了两家公司，一家跟我们建的，一家跟印度建的，整合对应全球的研发资源，另一头连接生产企业。说回这件事，拉帕（音）有700个人就是干这件事的，往上游延伸和往下游延伸，生产商是0级的，像温州冠生（音），他做不全，会购买一部分把产品线构建全，是0.25级。从选品-研发-开模-质量控制，Dorman是0.5级的供应商。1级上面往上发展是两方面的能力，研发和控制能力，往上走，现在生产商往下，配件方往上。

二手车行业未来的胜出者是行业标准的制定者，二手车行业没有起来的原因是没有标准。

数智化能力是企业未来成功的关键，三类机会，结构性机会、机制性机会、运营性机会，分为数字化革命、数字化重构、数字化运营和创新，由于时间关系，我不能展开了。

你怎么抓这三类机会？怎么用数智化的手段来抓三类机会。我们有一家湖南的企业，他是做水处理机器的，机器很贵、很大的，我要的不是机器，要的是干净的水，这个企业签三十年的合作协议，我保证你的水是干净的，设备可以租。很多公司就是这样，我要保障设备能够正常运行，尤其是生产制造属性的，商用车的车辆最高的境界，今天商用车也会有人在这里，这一辆重卡一年五万块钱，能够保证我的车始终没问题，重卡一年的维修费用4.8万，有没有办法说4万块，这一年都不出问题，这件事情就OK了，这需要一个信息层面的全部穿透，生产制造的属性是不一样的。

这是我们对汽车行业三方面的机会，深度算法的自动驾驶、完全自动驾驶、结合身边的车生态服务。机制性机会，车联网，定制性服务，订阅式服务也是很流行的服务，全球大概有100万辆车在接受定制化服务的车。你现在特别喜欢开某一辆豪车，车随便你选，一般是一个综合的平台公司提供这样的服务，国内也有了。还有可视化的维保等等，都是运营性机会。

其实这些机会是可以抓的，从产品销售和服务开始，这条线是一个技术的升级，这是价值链的融合，走到顶，走到谷歌、苹果，价值链的运营服务，本土丰田做得不错，我们做个案的咨询，跟711的深度合作，现在的运营模式都是价值网的运营服务，我们大概是一个300多亿人民币的公司，有16%的纯利润。这家公司的发展，典型是三阶段，开始跟很多咨询公司一样，做咨询服务。第二阶段，我们是找一些企业深度合作，本质上还是一个运营服务的外包商，像711这样的，每年服务30、40亿人民币，从战略、运营、IT全部使我们来管。第三阶段，价值网的运行服务，我们提供一些IT管理的东西，我们先服务好他，用SAAS的方式服务行业，SAAS只能做减法，不能做加法，国内大部分的公司都是做加法而不是减法。你的SAAS是一个非常完整的、非常整合的、非常全面的服务，这个服务只有跟行业的头部企业才能建立起来，你往下做减法，然后跟行业里面的伙伴服务。我告诉你，从下往上，系统的设计是做不起来的，只能从上往下做。

我们所有的行业三类机会，分别带来100倍、10倍、1倍，我们认为现在绝大部分中国的供应链企业都在抓第三类机会，而且是往下走的，往营销端走的，结构性的机会恰恰相反，很多是往上走的，再制造和海外市场。往上走的，包括ESP这个环节，数智化手段怎么抓这三类机会，希望对大家有帮助，谢谢！

本次活动特别感谢以下单位的支持：

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铂金赞助：途虎、三头六臂、邦邦汽服、好美特精选汽配连锁、傲超宝、F6汽车科技

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特别支持：e养车、一体系(ETC)供应链平台、谨思咨询、万店掌、mit