转型阵痛期，配件经销商如何寻求“治愈良药”？

作者 | 流意

出处 | AC汽车

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前段时间，有行业人士透露，根据他近几个月走访多家维修企业发现，80%的维修企业老板表示今年的业务量有所下滑，普遍下降10%-30%，有甚者下滑近一半。当然也有5%的企业表示业务量稳步提升。

有意思的是，业务量下滑的企业更多的是在强调营销，强调如何引流。而业务量持平和逆势增长的企业更多的强调维修质量品质与客户的满意度。一种思路是强调增量，强调新客户进店量；一种思路关注存量客户转化，注重口碑。

其实，这两种思路并没有对错，都是终端对市场变化产生的不同需求。而对于终端的反馈，感受最深的莫过于汽配经销商。终端门店经营遇阻，势必对上游经销商的服务能力提出更高的要求。

经销商面临转型的压力日渐剧增，是离场还是变革，是经销商不得不面对的问题。从买卖关系变为服务关系是当下大势所趋，但是后市场的大部分汽配经销商似乎并没有实现华丽转身，转型过程困难重重。不可否认，汽配经销商的日子也越来越艰难了。

经销商会被替代吗？

汽车后市场培训师马奔曾抛出这样一个问题：在汽车后市场的4大主体中，品牌商、经销商、终端门店和车主，谁最容易被替代？

答案很显然是经销商。

在过去没有B2B平台出现时，传统的配件分销体系相对稳定，传统分销的价格体系掌握在品牌商和经销商手里。但随着大的供应链平台出现，大连锁势力不断壮大以及区域汽配或汽修联盟的不断出现，配件经销商的主导权在逐步丧失。经销商想“靠一棵大树”过好日子的时代已经成为过去时。

前段时间，米其林轮胎通过和经销商搭建RTM深度分销模式，企图打破传统轮胎行业多层级经销模式。相比传统分销模式，深度分销最大特点就是削减经销商层级。采用厂家——区域经销商——终端轮胎店的简单分级来进行管控，优点是可以快速进行市场反应，防止市场乱象，降低进货成本等。不过缺点也很明显，人力成本、资金成本、时间成本都会增加。

尽管深度分销模式并不是最完美的经销模式，快消品行业已经使用了很多年，轮胎行业自米其林试行之后，不少轮胎品牌也表示会跟进。那么，经销商究竟会不会消失呢？

“体现不出价值的经销商会消失，但是服务商会一直存在。”

德科售后事业部高级经理方明在接受AC汽车采访时表示，传统经销商向服务商转型是必然的过程。市场上从来不缺产品，缺的是服务。未来做大批发的难度越来越大，业务增长会受限。想在存量市场获得更多的转化，维护好、服务好终端门店就显得特别重要。传统经销商必须要转变思想，这是生存下去的前提。

“德科也在致力于去中间化，但不是一刀切，不是一定要去掉哪个层级。德科的原则是去掉中间不产生任何价值或者说产生很少价值的中间商。”德科销售经理陆浩说道。

他举例说明，有些大批承担的是物流、库存、转包装，甚至是货码统一的工作，对于一些零部件的备件，很多维修厂不像经过培训的经销商，可以随口报出配件的编码，维修厂需要零部件的时候都会说要哪个品牌车的某个位置的某个部件，而这中间需要语言的转化，大批具备这个能力。零售商的价值则体现在最后的1公里，有位置的优势。对于很多二批只是转手，搬一块砖头，那存在的价值就不大了。

经销商如何度过阵痛期？

回到文章开头的话题，终端门店对流量的需求、对客户体验的重视，这从目前市场上很多营销方案大行其道也可以看出一二。也有一些品牌商喊着“为终端赋能”的口号，在后市场不断跑马圈地。

但是，有一个不容忽视的现象，很多“赋能”其实并没有“赋”上去，或者说不够接地气，并没有真正get到终端的需求。

“及时了解到终端的需求，就需要经销商与终端保持紧密沟通。以前经销商更在意贸易，现在需要把精力放在终端服务上，这就要求他们在供应链的效率、配件的熟悉度以及服务团队架构上都要做出调整。”

方明表示，德科的经销商为终端门店提供增值服务，会借助主机厂的资源优势，重点解决终端的最大痛点问题：客户怎么来和客户怎么维系？

他认为，现在的终端需要的不再仅仅是一个配件，而是一套完整的售出方案。例如，某家修理厂采购机油，修理厂老板比较看好的赋能模式是经销商要把机油的营销话术和营销工具都要教给他，最好能够驻店指导修理厂做一场机油的营销活动，让他学习具体的标准化操作流程和客户沟通技巧，让他们的员工可以照葫芦画瓢，让他们的客户看到他们的专业，最直观的感受自然是进店量的增加。

而对盈利能力不强的门店，德科还会请第三方咨询公司入店辅导，对单店的具体问题进行跟踪提升解决，最大程度的支持维修门店快速成长。

为了提高维修门店的综合服务能力，德科形象店的推广，很好地提升了维修门店的识别度和档次，通过上汽通用的品牌背书，提高客户的信任度。据了解，德科形象店自推广以来，今年年底将突破400家。

方明介绍，德科的合作伙伴体系呈金字塔结构，第一层是上汽通用的4S体系；第二层是车工坊；第三次是德科形象店；第四层是德科合作店。其中，优质的德科形象店可以升级到车工坊，甚至成为车工坊A类店，具备整车销售功能。

当然，德科已经意识到，经销商向服务商转型的关键点就在于为线下服务执行者提供支持。从冠名由交通部等四部委的汽车维修工技能大赛开始，德科开始重视为广大从业技师不断提升技术能力，提供实战交流机会，更注重对汽车后市场服务人才的培养。

通过“行家学院”，为技师提供“品牌认证”，德科正尝试对技师实现标准化、系统化培训，助力维修行业的升级。

经销商的未来抉择

“皮之不存毛将焉附”，在费改、税收、环保等政策的影响下，维修终端终将躲不过合规化经营问题，行业的洗牌将不仅仅发生在维修终端领域，经销商的未来也值得担忧。

有数据显示，目前登记在册的后市场贸易商已经从24万家缩减到20万家。经销商作为产业链的中间环节，无论是主动求变还是被动转型，思考如何在区域市场活下来是不争的事实。《新经销》将经销商发展的主流方向归纳为以下三点：

第一，以上游厂家为核心，成为品牌运营商；第二，以品类推广为核心，成为品类运营商；第三，以终端门店需求为核心，成为供应链企业。

综上，经销商虽然可以根据不同方向、不同资源类型匹配适合的路径，但有一个共同的前提是先找到合适的品牌商，并重塑合作关系，充分利用品牌商给到的资源支持，提升自己的生存空间。

“经销商转型的根本是“要自己革自己的命”，德科愿意整合主机厂的多方资源，帮助合作伙伴尽快走出舒适区。”陆浩说道。