从“上门洗车”到自建直营店，线上平台的O2O转型之路还有多远？

“ 所有车后O2O 的创业不能过轻，也不能过重，必须在两者之间找到一个临界点。第一次，她走得是纯平台的轻模式；第二次，她走得是「垂直＋终端」的相对轻模式，这也是她认为进军车后市场唯一可行的方式。 HomeCar（后卡）——洗车服务品牌“嗒嗒洗车”前身，2014年3月切入后市场，主要提供上门洗车服务。2014年8月，嗒嗒洗车转型为HomeCar，提出要做“家门口的汽车养护专家”，随后homecar开始自建线下直营店，目前线下门店近20家，未来计划拓展至300家。 2015年初，当时包括e洗车、养车点点（现典典养车）、车点点、呱呱洗车、约养车在洗车O2O市场中正打的火热时，及第执着的带领团队走向线下，从轻平台转向在线下建立社区门站的重模式，其中一位联合创始人由于理念不同退出了HomeCar团队。 虽然资本寒冬虽然尚未最终印证哪种模式可以得到市场认可，但是，作为最早从线上转战线下的O2O企业，HomeCar进行转型背后、形成目前经营形态的原因和做法值得我们思量。 及第（HomeCar CEO）--美女彪悍型的持续创业者 以下文章根据 IDOnews作者小欧报道整理而成，略有删改： 及第从2014年1月份开始瞄准车后市场，在八个月内曾先后作过两次战略调整，她说“在路上的创业者，至少要备两套可执行方案，苗头不对，就要立马调头”。 其认为，所有车后O2O 的创业不能过轻，也不能过重，必须在两者之间找到一个临界点。第一次，她走得是纯平台的轻模式；第二次，她走得是「垂直＋终端」的相对轻模式，这也是她认为进军车后市场唯一可行的方式。 典典养车在业界算是比较早的平台模式先行者，在典典之前，及第和她的团队就已经跑了北京1000多家不同资质的修理厂，签定过300多份合作协议，开始了上门洗车和到店导流服务。仅仅运营了3个月，便发现平台模式的严重失效，她发现，上门洗车的用户多为突发性和偶然性，忠诚度几乎为零，以至于她们连一张洗车卡都卖不出去，用户的直接反馈就是：在传统洗车店买一张卡，过几天都找不到人，现在连你们在哪儿都不知道，随便开个小三轮就过来了，今天能看到你，明天看还能看到你吗？ 在早期，很多走平台模式的玩家都是拿双向补贴来换量，最典型的就是用户花1分钱，洗车房赚25块钱，中间的差价平台来填，及第不看好这种玩法，她说：“我不认为靠补贴得来的用户就是健康平台的所为，汽车本身是具有消费属性的主体，对车辆消费行为来看，车主是趋于理性的，而且谁提供服务，用户就是谁的，平台只是提供一个资讯，用户一旦通过平台获取终端服务后，平台的价值是不存在的”。 平台的作用貌似帮用户解决了选择性障碍，其实并没有解决，用户还是该去哪儿修去哪儿修，平台也不可能通过给用户提供几次资讯服务，就能卖给他保险（连洗车卡都卖不动），用户不会在一个资讯平台上找到一家好的修理厂，去了不在修理厂上险，回头在平台上险，这种跳过终端服务的可能性微乎其微，除非有一种情况是绕不过的，“那就是平台是我的，线下服务团队也是我的，我自建一个生态体系”。 及第认为，建立用户的信任度是一切车后服务的出发点，2014年8月份左右，及第尝试着更换新的玩法，这一次她想到的是“先落地，再垂直标准化运作”，通过与用户的一点一滴频繁接触，来获取用户更大程度的信任。 要落地，就必然会做重，一旦涉及到重服务，对传统互联网人来说，还是比较忌讳的，能够玩转的更是廖廖。但在及第看来，驱动创业的无非4个因素：资源、市场、创意、技术，只靠资源或主要依托于第三方资源，看上去很美好，但被动性也很大，但以形成差异化竞争优势。 “比如当HomeCar 做到一定规模的时候，完全可以实施一条政策，给车主说只要在某站加油，就可以享受免费洗车，其他没落地服务的还怎么跟我拼？还有一条不确定的因素就是，油老虎它今年跟你签，明年呢，后年呢？它要不再跟你签约怎么办？所以我还是看重以市场为驱动，再配备小的创意和技术，这三者的占比一定要重，这是我认为比较合理的一种模型架构”。 及第坦言，这也是为什么车后市场大家愿意把它做轻，老指望什么都来调用第三方服务，本身就是最大的不确定性。 HomeCar 之前就是由轻转到重的。在转重之初，及第和她的团队面临的第一问题就是“如何选对服务和门店地址”。她们的方案是： 1.找到车辆保有度高的社区； 2.测算该类社区的用户行为； 因为这样就可以把用户的痛点集中归整，比如什么样的服务是用户乐意购买的，什么样的服务是用户喜欢被推荐的，什么样的服务是用户愿意当场消费的，以及用户对该类服务的认知度、复购率及反馈意见。 在测算之前，及第和她的团队也曾想当然的认为，一些小的改装、车辆护甲什么的，都相对无技术含量，而且高暴利，都统统放到服务列表里，但发现用户并不买账，用户还是认为这样的服务要去专业的修理厂去做。 从去年10月测算到今年3月，经过一系列的减法操作，最后在一个相对清晰、垂直、精准的目标前提下，4月份HomeCar 在左家庄开始了她们的第一家线下门店。 两个月时间，HomeCar 的线下门店扩展到20家，复购率在30％－50％，洗车的单量多，保养的单价高，及第从试点数据得出的结论是：“只要固定的产品和服务不变，在一个可控期限的范围内，就一定能达成盈亏平衡”，目前HomeCar 已有3家门店过了盈亏平衡点。 及第反思道，如果没有试点数据的支撑，增加产品的随意性就非常大，很可能今天想到一件事就干，明天想到一个产品就上。比如更换和修补轮胎，看上去相对高频，但仔细分析，就会发现竞争很多，成本很高，利润极薄。为什么？ “首先做轮胎的店面过多，利润值又很透明。其次扒胎机很占面积，我们是社区微型店，不像大的社区店，占地可能二三百平米，三、四个工位，然后还得有个固定洗车位。所以我们能做的是，帮用户把轮胎口临时封住，足以支撑用户到专业的轮胎店去补换”。 因此，讲究数据、考量、公式是HomeCar 跟传统门店的一个最大区别，传统门店一般是窄向的思维模式，老板的核心目标就是赚钱赚钱再赚钱，甚至有时候老板都亲自上阵，有单子不挣白不挣。而及第却说，她们更看重的是怎么赚钱，而且有一定的时间表，按照既定的时间进度把钱赚到手。 比如：HomeCar 能根据工人的体力测算到他们一天的最高工作饱和度就是12－15单，系统对工人的派单分活，就肯定不会超过这个数，干出的活才一定不会糙。在选址和服务流程方面更是如此，依及第所言，至少要满足三个维度的考量： 1.在视觉体验上，刺激用户的消费欲望； 传统车行的员工素质不能说差，只能说以销售为趋动的服务会让用户感到不悦，「可换可不换的就一定要换，可修可不修的就一定要修」。这是及第说她要改善的第一步，除了店面的统一设计、员工的统一着装外，最主要的就是对员工进行培训，从传统的销售型修理工转变成一个服务型修理工。 比如，刹车片过薄，可能在两千公里要换了，及第对员工的要求是，给用户出示一份单据，分别比较4S店、普通修理厂和HomeCar 的价格，由用户自主选择，不做任何多一步的销售工作。 还有，HomeCar 的员工只做APP 内呈现的服务，走一条“非标准化的业务标准化处理”。所谓标准化动作，就是一定不会引起纠纷、质疑的修理行为，比如发动机异响，很容易产生各种判断，每个人分析的原因都不一样。 及第解释说，如果用户真的碰上很大的故障维修，比如发动机坏了，他肯定是要走保险去4S店修的，因为钱是保险公司出，反观那些细小的日常用车服务，洗车打腊美容什么的，是从用户自己兜里出钱，这时他肯定会货比三家，而且一定是选择他认为安全可靠的消费场所。 所以HomeCar 做的就是：“给用户出一份诊断报告，推荐用户到我们经过考证过的地方去修，比如说我们很可能推荐到“有壹手快修”这样的企业，他们与传统的修理厂不一样，已经有了一定的品牌优势，口碑也不错，我们就可以给这样的企业进行导流。当然，用户有自己的选择权，他完全可以不去我们推荐的地方而去4S店”。 这是及第比较看重的一个视觉体验，要刺激用户消费，就必须先要获取用户的信任，即便不可能大包大揽解决用户的一切问题，但可以给用户一套合理的解决方案，让用户认为HomeCar 有钱都不赚，让用户知道HomeCar 的所有服务都是明码标价，就像社区的小卖部和7-11，虽然相同的商品后者价格更高，但会获得消费者在心理上的认同。 2.专业精细化操作，让用户“重复”感到满意； 传统汽修门店在产业结构中扮演着非常重要的角色，最突出的问题就是门店需求大而全，工位、设备、成本一定要多，什么车型和故障都想修，但真的能修吗？一辆车有几十万个零部件，传统门店的配件真有那么全吗？及第说，HomeCar 要做的是精而专，只做自己细分的东西，比如清洗沥青，传统洗车房要么加价，要么清洗不掉，输出给用户的感受几乎没有。 无视用户的满意程度，是传统门店普遍存在的问题。广告打得再好，理念喊得再响，其实作用都不大，与用户之间永远存在一段隔层，及第说这是HomeCar 可以突破的机会，从细节处着手，让用户一次、两次、三次、多次感到满意。 因为随之而来的好处就是用户对HomeCar 的信任感倍增，及第告诉我们，9月初在她们团队的游说下，200多位车主的闲置车辆竟然愿意放到其平台上，之后就推出“一键租车”的服务，当月流水已过6万。 3.必须充分利用互联网的协同效用； 未来的HomeCar 很可能会推出一套自己的连锁加盟模式，传统门店现在也有，加盟一块牌子动辄几十万的加盟费很常见，但是加盟商进来后能否秉承原有品牌的规范流程来操作，就变得很不可知，互联网在此可以解决三个问题： 第一，可以及时与用户产生互动（review），追踪用户的满意程度，服务的好不好，用户可以直接给工作人员打分； 第二，减少各门店之间的沟通成本，这个比传统线下门店打电话的效率要高，如果有新的促销活动，短则几秒钟长则几分钟便会通知到所有工作人员； 第三，提高员工内部的管理成本，例如传统的请销假制度比较烦琐，需要逐级批准，HomeCar 有自己的研发OA系统，员工可自主申请调休和假期，系统会根据员工在岗状态来分配任务。 所以，“要用户”与“要给用户提供最直接的服务”是及第认为O2O 价值链中最不可或缺的环节。 那么，这些用户是从哪里获取呢？除了线下门店的引流之外，及第说目前HomeCar 的付费用户量大约20万，她已经不看好线上推广的效果，刚开始也与团购网合作导流，独立IP是挺高，但转化成下载和付费用户的，就基本少了三分之二以上，很多钱是白花的，后来曾跟淘宝合作过一次29.9元的爆款项目（空调管道清理），一个上午来了200多单，又是做一单赔一单的节奏。 现在的推广是员工进入社区主动获取精准用户，对提供过服务的消费用户，就顺便导流到微信公号上先囤着，具体下一步怎么做，及第说她也没想清楚，也许是3年、5年、甚至10年后，她强调，HomeCar 看重的是一个品牌的持久积累，前期一些昧着良心的钱决不会赚。 这样的速度慢么？“其实一点都不慢”。 及第举例，“阿里、京东今天被大家普遍认可，至少发展了十多年，所以不用着急慢慢来，O2O 也没什么高大上可言，都是些苦累活，甚至在中国的创业，任何的模式都没有门槛，就看怎么来操作，传统车企对互联网的认知程度不够，很难在短时间内建立一个小的口碑让用户接受，互联网人又不太愿意做重，都想着怎么做轻跑快，所以我们的核心优势就是至今还没有人敢冒然的去抄我们”。 就算是抄，及第也觉得意义不大，君不见快客以像素级的专业程度抄7-11 ，但后者在消费者心中的地位降低了吗？貌似并没有。 一个同行或巨头不敢冒然去抄的模式，是否意谓着也不赚钱呢？及第说，HomeCar 的商业模式分两步走：“第一，用我们的直接服务换取等值报酬，第二，数据挖掘”。 关于未来的发展期许，及第说，“明年HomeCar 计划拓展到300家门店，争取拿到更多的用户数据，比如下单频率、地理属性、驾驶习惯、车型信息等数据行为，只有这样，我们在商业上的想象空间就远胜于无，等付费用户量做到100万、500万的时候，完全可以提炼出很多有价值的车辆增值服务条目，因为我们知道用户的驾驶行为和车辆使用情况，如果用户要更换新车，完全可以托管给我们，顺带完成二手车的交易服务也不是没有可能”。 围绕车辆服务的核心在于落地，在于把细节做实，在于让用户相信你行。目前来看这一切都还比较早，及第多次强调HomeCar 并不着急，主营业务还是4个一键：一键洗车、一键美容、一键保养和一键租车。 赚车后O2O 的钱，必须先打好地基，先把慢钱赚到，才能不断变快。 本文为HomeCar创始人及第授权AC汽车刊发，转载请注明出处。 精彩活动推荐