上门养车走不通？只是忘了“初心”和出发点

2015/11/9 10:32:06 chenhaisheng

　后市场创业报道中，很少看到女人的视角和只言片语，满眼枭雄！今天我作为一名新晋级的妈妈和新创公司的联合创始人，谈谈我对上门保养的认知，希望能和有识之士一起交流。

　　我研究的商业模式并不多，因为在我看来真正能称得上“商业模式”的必须有一个首要条件便是“规模化盈利”。因此，我总是对“商业模式”这四个字抱着很敬畏的心态，哪怕是在写BP（商业计划书）时我也不太敢用这个词，最多称自己当下做的事为“商业行为”。

　　“鲁师傅”当下状态，有点像我刚刚满一周岁的女儿，只在自己家里默默培育，还很少在众人面前提及。在我眼里，公司的成长与一个生命的成长通常是同步的，所以我确实很幸福的一边培育女儿，一边做“鲁师傅”。这种抚育新生命的感觉很奇妙，有时候会互相激起灵感——正如鲁师傅目前对外宣传口号“当你需要时，我就在你身边”，这其实是我在哄不足5个月孩子睡觉时常用的话。

　　之所以把它用于公司宣传，我想共鸣点在于“用心”，带孩子用心，做公司、对自己客户用心。我觉得任何事情如果想要做成，前提就是要“懂人性”与“用心”。

　　鲁师傅在成立之初，就强调和当时风头正劲的几家上门保养公司实现差异化：我们不做单一的“上门保养”，我们做的是“以用户思维为出发点”，帮助传统维修保养服务企业构建“移动门店”。

　　这样做的好处也很明显：

　　第一，基于传统门店提供服务时，不存在与存量市场现有玩家争夺利益，更不需要烧钱赢流量；

　　第二，我们认为，一个迅速爆发的领域，首先要找到“共赢”的支点，撬动存量市场的玩家一起参与，再共同扩大增量市场。滴滴出行在打车领域、airbnb在旅游市场已经证明了这点。关于这点，建议可以看看前IDG合伙人、瑞丰资本创始人李丰的观点。

　　第三，传统门店最大的挑战是什么？是难以赢得客户信任、无法为客户提供便利，除此之外，口碑好点的门店一个难点在于扩张成本太高。

　　基于以上认知，鲁师傅将自己定位为，帮助传统门店赢得客户信任、为门店已有客户提供更好便利，同时帮助优质门店以“移动门店”方式，实现更快速的扩张。

　　创立“鲁师傅”这种“移动门店”商业行为，应该和我自己开过实体门店的经历分不开。2008年底，我因为开米其林驰加实体门店，而与汽车后市场结缘。之前一直从事外贸工作。

　　在开实体店的过程中，我亲身体会过“房租三年到期后，房东因为看到你生意好，狂涨房租的经历，也遇到过生意太好车辆排队到马路中间被城管约见谈话的经历，也遭遇过因为工位不够用、客户等不及导致客户流失的经历等痛点。

　　为解决问题，2009年我在店里就实施了“客户预约”制，以解决我当时的“痛点”之一。但是实施起来效果有限，现在回过头来看，其实客户预约只是“从用户思维出发”解决问题的第一步。但更多客户尤其是年轻80、90后客户的消费习惯，仅凭预约就能解决吗？

　　最近因为一些上门公司的关门潮引起各方讨论上门是否是个伪命题，究竟是站在风口浪尖还是能掘金汽车后市场？其实大家大可不必慌张，“上门服务”事情本身没有错，只是身在局中的人们心太急，犯了“拿来主义”的过失，以为站在风口，互联网百试不爽的“免费”打法可以适用于任何一个领域。但它并不能像很多软件一样，使用的人越多，边际成本越趋向零。

　　另外，很多运营模式中都大谈“自建线下门店”，甚至和4S店、当地知名连锁企业站在对立面形成了赤裸裸的竞争关系。我个人的观点来看，原本上门模式的初心，不是要最大程度的节约社会资源、解决人们之间的信任关系、降低消费者的时间成本么？怎么走着走着就有些跑偏了呢？所以在做“鲁师傅”的过程中，我们团队经常告诫自己“不忘初心，方得始终。”

　　有时候看上门服务的前辈们论道，单纯强调“技师和消费者”两者之间的信任观点。也许是之前有过外贸行业的从业经验，所以在我心里一直都有个强烈意识——“桥梁连接”作用下的“和谐共生”，以及“信用背书”——不盲目树敌，通过让别人做大的同时，再通过业务补充形式考虑自建门店。

　　像鲁师傅这样的初创公司在前行道路上一定很艰辛，但我同时也坚信，只要前行的方向正确，一定会迎来美好前景。我们相信“时间的魔力”，同时也相信“体察人性，用心干事”的魅力。我们所需要的，就是在这段时间内，大家所能给到的鼓励、合作与支持。

　　注：本文为移动门店解决方案提供者“鲁师傅”联合创始人戴亚轩授权供稿，作者微信号（ruby2387），欢迎沟通交流。转载请注明出处。

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