区域强势经销商新霸权时代来临

在最近召开的“2015中国汽车易损件首届产业联盟大会”上，最吸引眼球的互联网+平台，每个平台商业逻辑成立，着眼点在于缩短供应链、减少中间环节，真正症结即如何改变修理厂线下下单习惯，如何给修理厂线上下单的理由。平台老板们一直认为后市场真正烧钱的阶段还没有来临，后市场处于互联网+的起步阶段。

据统计全国有 33万家汽配配件经销商，作为传统生态系统生产厂家、经销商、修理厂中的一员，在互联网+背景下，经销商将被彻底淘汰彻底革命的呼声，让作为群体的经销商陷入困惑之中。

互联网本质决定后市场互联网+平台终极目标是取消经销商，渠道扁平化，直接以O2O模式构建互联网+平台，实现生产厂家到平台到修理厂的一站式、个性化、标注化、流程化的物流、信息流、资金流的闭环。经销商不论现在任何身份，按照互联网+逻辑最终都是被淘汰命运，即使现在与平台合作，也是过渡型，被边缘化。

作为被平台革命的对象性质不变。但现实中配件经销商命运到底如何呢？现实是经销商两级分化，强者恒强，弱者更弱！

互联网+平台自己能够解决创新与效率问题，实业可以解决产品与服务问题，作为经销商属于实业范畴，其在传统产业链中的价值在互联网+平台不是被替代，而是被整合。被整合需要经销商本身具有价值，具备与平台合作的能力。

经销商核心资源有什么？

经销商与修理厂对接过程中，资金方面可以有佘款，以客户忠诚度、销量、信誉、成长性给予不同账期，并且账期因不同促销时间不同产品促销力度大小而发生变化，临时性个性化的账期保证买卖双方利益取得最大公约数。

物流方面，配送周期、速度、多寡、差错性，特别是修理厂因为定位不同对物流需求不同，双方经过多年合作形成默契，短期打破需要时间磨合。信息流方面同样是长期合作积累的结果，可能不是最优的却可能是最合适的。

修理厂最欠缺的不是产品，不是债权，也不是物流，而是客户不够。而客户不够问题已经有大量互联网+模式尝试，但帮助修理厂引流成效甚微。一方面与后市场产业黑洞有关系，另一方面与中国消费者个性有关。如何像滴滴快滴打车一样，改造对互联网最不敏感的一个群体，最好唯一办法就是烧钱，烧钱，再烧钱。

互联网+平台现在做的还是打通供应链，诱导客户线上下单，线下配送，线上结款，给修理厂更多选择同时，没有给修理厂改变下单习惯足够的理由，网上订单的操作性没有提高效率，而复杂性、繁琐性已经对修理厂形成负担。传统的回扣问题是互联网要解决的问题，也是一个难解的症结，因为对于产品高度同质化的时代，回扣也是促销的一部分，彻底杜绝回扣除非彻底控制修理厂采购权。而自上而下的控制，显然与互联网思维相悖。

互联网+平台的困惑与经销商的能力，形成高度匹配性，合作开始产生。

笔者曾经与国内某个互联网+平台董事长多次同台演讲，每次对方观点与操作都在发生改变，我是能够理解的认同的，说明对方一直在思考，在完善，在保证互联网与实业结合过程反复尝试保证落地。从O2O到B2B2C，再到B2B+O2O ,每一个调整都是在对后市场生态系统的重新思考与定位。

互联网+平台必须依赖经销商实现三个功能的落地，即物流、资金流、信息流，实现区域化的集中仓储和共同配送，特别是配合平台“威逼利诱”修理厂实现线上下单，线上结款的过程，并让对方养成习惯，是一个长期的过程。前途光明，道路曲折。

什么样的经销商能够胜任以上职能呢？当然是区域强势经销商。所以我断言，区域强势经销商的新霸权时代来临。

区域强势经销商具备条件如下：

第一，一定数量、一定质量、一定客情的修理厂终端客户。

第二，具备一定的对产品流向、流速、流量可控的数据系统；

第三，具有一定素质、数量、结构的管理团队；

第四，具备一定仓储、配送能力；

第五，对修理厂具备售前、售中、售后的服务能力；

区域化的集中仓储和共同配送能够把互联网+平台的优势发挥到极致，即两个点创新与效率问题。以上五点能力若需要改进、提升、重塑，均可以通过资本方式解决。而集中仓储和共同配送最大程度解决另外一个问题是，修理厂多品类、多品牌问题，避免修理厂因为需求多样化，而下载不同APP或网站下单，而降低效率增加成本。

如果区域强势经销商有众筹、联盟、连锁方式以群体而非个体方式出现，则经销商优势呈现几何级放大，与互联网+平台合作的能力得到强化，双方合作上市的意愿进一步强化。在双方合作过程中遇到瓶颈，通过上市资本互换，能够实现经销商与互联网+平台利益最大化。强强联合保证双方在上海市场的长期战略目标的实现，双方合作的多赢格局迭代效果放大，实现好快省在上海市场几何级量性增长的目标。

不是所有经销商被革命，作为经销商要与革你命的人合作，前提是自己必须有意愿，也要有能力。

区域强势经销商的新霸权时代来临。