干货 | 邢爱义：如何提高门店业绩，降低费用

8月27日，“与终端对话·2015全国汽车后市场服务门店提升盈利能力论坛”来到济南。北京爱义行汽车服务有限责任公司总裁邢爱义、青岛大手笔汽车烤漆服务连锁总裁蔡桐才、九易汽车服务连锁总经理袁明、麦卓咨询CEO才延伸、百顺快保服务连锁创始人郭树欣、会养车创始人高凌等行业意见领袖齐聚济南，与现场近300家汽车服务门店对话，共同探讨新形势下，汽车服务门店的生存发展之道！

北京爱义行汽车服务有限责任公司总裁邢爱义，在论坛现场做“如何将门店经营效益最大化？”主题分享，以下是精华选摘：

如何实现门店效益最大化，是每个老板每天想的问题，今天我就从两个方面来讲：一是如何提高门店的业绩，二是如何降低费用。

第一方面，如何提高门店的业绩，这又分五点：

一，业务细分支撑业绩达成；

二，集采统购支撑车成本管控；

三，ERP系统支撑数据分析；

四，培训学院支撑人才输送；

五，管理股份支撑上下同心。

第二方面，如何降低门店费用，包括四点，

一、前店后厂模式摊薄房租；

二、考核工资占比，细分岗位控制人员成本；

三、考核变动费用，开源节流，费用匹配业绩；

四、考核万元耗材，细节入手杜绝一切浪费。

如何提高门店业绩？

第一，业务细分支撑业绩的达成

我们北京集团总部的组织架构图跟普通的架构基本一样，可是有一块不一样的，运营总监监控的，中间这块是分出来的，这是由运营中间在这个位置分开的，八个项目细分出来。在2008年金融危机的时候，业绩在不断下滑，每一个消费者都捂紧腰包，这个时候就把原来的大业务切成八个板块，人的精力就有了，人的精力能够管控住每个板块，汽车和美容分开，在座的各位可以用这种方法，现在经营很难，只要切开，我敢保证上升30%，算出来，切开后这30的增长能不能支撑人员的费用，增长的三成是三万，切开之后自动上升30%，我做过很多实验，会自动上升，所以大家在经营困难的时候，不要怕人员增加，绝对不能让一两人来搞，把洗车和美容分开，每个板块都会增长30%，把洗车和维修分开，也能增长30%。

八大事业部贯穿八条业务线，通过管理细分对门店的八大部门进行运营指导，上面有八条线，下面也有八条线，每家店也有八个部门的经理，洗车、维修、轮胎各有管理人员。这样的八条线还有一个好处，能够让店长的权力缩小。

全国很多人给我说，我们被店长绑架了，你敢处理他，你的企业可能业绩就会下滑，用这种方式可以降低店长的权力，风险就降低了。店面是一个店长带八个经理，店长是行政大门，下面八个事业部穿插，比如100个店，我是洗车部老大，我今天洗车部开会就100个经理跟着我走，这一条线一条线的，其中还有一点把店长的风险控制住。

八大部门功能都有什么：

·完成集团总部下达的各项工作任务；

·指导门店八大部门完成公司下达的各项业绩指标；

·监督公司各项运营政策在所管辖部门的贯彻实施；

·监督本部门各项工作流程的规范化操作；

·对本部门的人员管理、商品管理、促销管理负责；

·公司企业文化在本部门的宣传贯彻以及团队活动的组织；

·培养储备业务经理二梯队。

通过管理细分更好地实现各门店业绩指标，各个事业部的指标促进总指标的100%的达成。也就是说每个板块都做到100%，大门也就是100%。

我们绝对不能被店长绑架，也不能被店里的技术员工绑架，只要是业绩达不了标，在爱义行是这样的目标，拿不下业绩就直接就换人，这有一个强大的二梯队，公司总部的业务会议，也要有二梯队，各事业部开会的时候也有二梯队，我们开会的时候前台是店长，后面就是二梯队，就是在你脑袋后面就有人坐着等着接你的位置，可能会议上很多数字答不出来，直接后来你进前台，当时就撤职，所以在我的管理体系下没有人才短缺的可能。所以各套线都是一套线一套线的事业部的职责培训二梯队，每次会议都有二梯队做准备。

第二，ERP系统支撑数据分析；

ERP系统在爱义行是2005年上线的，到如今已经上线了10年，原来我们上线的时候，很多人包括我都不懂什么叫ERP，现在大家在工作中一定要想到五年后、十年后，我们的行业在哪儿。

讲一个故事，当年大家都知道，2005年之前我们叫快钱，大家知道轮胎、钣金、维修等这些行业都是暴利，在十年以前公司就下命令要转，2003年、2004年下死命令要转，这种暴利不可能持久。

当时的ERP管理起到决定性的作用，因为能把数字分析的很透彻，因为你自己看不到数字，就等于闭着眼操作大盘。这就是我们经营企业的眼睛，这个眼睛要没有，我也成功不了，这个团队我也管控不了。这只眼睛能够做到统一进货、统一配送、统一售后服务，能够实现集团对各地总部实时的监控和把控。还能提供员工绩效管理、行政物资管理等多项数据分析。

ERP系统是爱义行生存发展的基石，为连锁店提供了决策性的发展方向，假如没有这套系统，这仗怎么打一定不知道。

所以，这是我们发展当中的一只眼睛。

上面说是我们生存发展的基石，下面这句话为门店经营问题提供精确诊断，为全国连锁发展提供决策性的方向。这些语言一点都不夸张，为什么要在这重复，我们在工作当中我们每天都学习，其实要先改变自己，改变不了自己学什么都没有用，每天道听途说很多东西，大家告诉你转轨，告诉你这个，告诉你那个，你不如先自己睁开眼睛，ERP系统就是眼睛，这是发展的基石，也是能够提供精确的诊断和决策中的方向，因为在这个数字下就知道能做什么，ERP系统九大板块52项数据分析功能，全方位满足门店数据统计分析。

大家说这么多连锁到底怎么管，有的连锁店我连去都没去过，这种就靠这只眼睛来看着，每一个数字都实时到北京总部，总部能发现各种问题，然后进行跟踪。

比如说基础库存，我们在这么大型的连锁下，怎么让一个库存正常化，要是没有这个系统就绝对完成不了这个功能，我们就在一家店设基础库存，比如有五百种商品，下面的任何人不准动，不能说因为某一个人的喜好，某一个人管理的奇思妙想就去换一个商品，就会去一个商品，永远不准任何人动，这是基础库存，就是法律。

怎么长期稳定的经营库存，靠的就是这个系统，你在门店销，配送中心就能接到你的订单，今天卖什么，库房就生成什么，永远都是那50万库存，不会变样，除了有新产品的进入，旧产品的去除，事业部就管这个基础库存的设置，保证这条线的100%完成，如果没有这只眼睛，靠人为管理根本管不了。

第三、集采统购支撑成本管控

集中采购、统一配送为全国各地连锁店供货，整合采购资源，降低采购成本，降低人员成本，规范采购行为。在这种公司总部里设置了一个采购平台，就是它来做大的可以叫线上的，也可以叫虚拟的中央仓，它是指挥供应链送到各仓，然后再把各分仓处理，采购人员不多，降低人员成本，集团总部设立了一套采购班子，各地只有一个采购专员对接，他只是对接，他没有权利对采购这条线，采购这条线都归北京统一管理，在系统里叫合同供应商，合同收购商，进入了那个系统，采购东西才能入帐。目前全系列的汽车美容用品、太阳膜、机油、轮胎等已经归集团统一采购、统一配送。

第四、培训学院支撑人才的输送

一个大型的连锁没有一个强大的培训系统根本开不了连锁，不是有钱就能开连锁的，应该要有人，现在钱不愁，愁的就是人，解决人的问题怎么做。大家一定要在培训方面找专业的人，有的人就是江湖上的卖狗皮膏药的，有的人才是真正的培训师，所以不要用一个两个培训师，应该在某季度就换人，因为培训非常重要。

存量在，蛋糕哪儿去了？自己好好想，只有改变自己。

我们的干部定期都要回炉，每年的拓展训练都要回炉，天梯和断桥上了无数遍，每上一次都有一次感悟，而不是八年前都做过，八年后再做一次，感悟是不一样的，因为你掌控的企业不一样了，时代不一样了，你掌控的东西也不一样了，爱义行中层以上的干部每年必须通过天梯、断桥，这是必须要过的项目。

还有一个就是盲人在地下码一个正方形，那个是考验干部的特别好的标准，把眼睛一蒙，你看哪个人在最短时间可以指挥全局把绳子码成正方形。当很优秀的一些人，你要挑出一个将才，就在拓展基地上挑，确实人要蒙了眼睛以后，我见过无数人死在那条线上，自己都没有方向了，有优势的人跳出来，能指挥10个人，20个人把绳子码方，他就是那个掌控者。。

第五、管理股份支撑上下同心

爱义行店长管理股份制在全国推出形成“着眼未来，利益共享”的新型激励机制，激发潜能、自我约束、稳定共赢，从供应关系转为合作关系，激发店长释放出全部潜能。我们做老板的没有亏，其实是他增长的那部分股份拿走了。

这里面怎么跟一些店长分一些管理股份，第一个优势投资10%，创业基金给你10%，店长投10%的现金，给你10%，就成了20%的经营股东，然后这一条是盈利，你可以拿走20%，亏损只亏损10%。

如何降低门店的费用

一、前店后厂模式摊薄房租；

大家不要把前店给关了，一定要缩小向后店发展，成本就会降下来，也就是说，从中心城市向周边转移，在中间建立一些流程。这就是“后厂”的建设，大家可以找一些边缘的仓库，或者废旧的仓库改造一些车间。

二、降低工资占比：

降工资的方法两种，一个是减员增效，第二方法拉动营业额，把营业额拉高，工资占比就会下来了，那要有很好的绩效考核方式，应该设置在18%-20%，超过23%就会出问题。

工资的考核要分八大事业部进行考核，每家事业部不一样，我刚才说的综合占比18%，要给各部门管控不一样，千万别到洗车部去考核18%，也不要到某个部门考核18%，这边都写出来，保险事业部才占3.98%，所有的占比都在里面，每个月都有考核，只要超标就有人来负责任。这种占比全公司每个岗位都要考核，督促各个环节牢记，控制成本就等于创造利润。

因为我们现在的净利润在快速缩水，我们全额纳税，全额上保险，我们的净利润不到8%，也就是说，8%的情况下，才赚多少钱，100万才挣不到8万块，我们想提高业绩还有一个方法，节约8万块，就创造了100万的营业额。现在干门店要想增加100万营业额很难，我们一手拉动经营，一手控制费用，那边在拉，这边在节约，这是最好的方式。控制成本就等于创造利润。

第三、考核变动费用，开源节流费用匹配业绩

变动费用，除了房屋、工资，还有很多的费用如何控制？变动费用是指生产过程中，随着商品的流转量和变化而按比例增减的那部分费用，爱义行变动费用细分成41项费用，由门店店长和各部门的负责人共同负责，分别接受考核，比如店长要负责门店的变动费用管控，接受门店总体变动费用的考核，行政总监是对什么负责，财务总监对什么数字负责，策划总监对什么费用负责，工程总监对什么样的数字负责，每一个费用都对着一个负责人，不同的门店设置不同的变动费用，变动费用可不是一样的。

各门店不一样，营业额不一样，场地不一样，不同的门店设置不同的变动费用标准，连锁总体的变动费用在我们那是8.24%，所有除了工资和房租以外，我们的费用只能每个月在8.24，谁能把这数字管住，那你各门店的总监和店长都要齐心协力管控起来，要设标准。有人负责任，就会动摇他的工资和年薪，所以一手转成本，一手控制费用，是每个人必须要做到的，这是41项管控变动费用。

第四、万元产值耗材，细节入手，杜绝一切浪费

万元耗材是指生产经营过程中，实现一万块钱营业额所支出的相关耗材费用的金额。每做一万块钱的营业额，只能支出23块钱的支付费用就是万元耗材，毛巾、砂纸等等，进步了成本的费用全部叫万元耗材，每个店长直接负责任，控制人马，养成习惯，一万块钱只能够23块钱的耗材。前面这家店有180万营业额，初步的行政耗材4914个，成本金额是4017元，占销售比例的22%，就是万元出户22.3%。

总结：“提高业绩降低费用，促进门店效益最大化”，7000亿的中国汽车后市场，创业型的企业不断涌入，新的商业模型频频试水，巨额资本争相抢滩，这是一个值得我们为之骄傲并努力拼搏的后市场，我们对它应该永存敬畏之心，爱义行期待与行业同仁，携手未来，共同成长。