【AC直播】甲乙丙丁电子商务股份有限公司CEO阮成瑜：传统渠道变革与创新的关键点是什么

11月28日消息，在由AC汽车主办、米其林冠名支持的“米其林·2017中国汽车后市场连锁发展论坛”平行分论坛二·供应链与连锁发展上，甲乙丙丁电子商务股份有限公司CEO阮成瑜发表了题目为“传统渠道变革与创新的关键点是什么”的演讲。他认为，门店是汽车后市场最大流量入口，汽车后电商是根本2B的链接，纵向横向，竞争的是供应链的深度和效率。 据了解，此次会议由AC汽车主办、米其林冠名支持。会议上公布了2017年汽车维修服务百强连锁终端，包括米其林中国副总裁刘鹏、车享家CEO夏军、北汽好修养总经理连金超等多位来自汽车后服务、产业资本、国内外供应链集团嘉宾，围绕“向下扎根，向上生长”这一主题，分别就“国内外维修连锁”、“供应链”、“汽车生态”等内容进行讨论。本次连锁发展论坛聚集了包括：整车厂、4S集团，车险企业，渠道与终端连锁企业，汽配电商平台，后市场相关服务机构，行业协会与联盟、后市场专业投资机构、媒体等千余名关注汽车后市场最优秀人士参与。   （AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经删节，可能存纰漏，敬请大家谅解。）   以下为阮成瑜的演讲实录：   各位嘉宾下午好，作为电商，甲乙丙丁是一个刚刚入校园的小学生，感谢甲乙丙丁给大家一个机会跟大家在一起交流，可能是更多的考虑到，就甲乙丙丁我们的出现就并不像今天上午和下午这么多大咖出身这么的高大上，甲乙丙丁的前身就是一个地地道道的传统的零部件，以轮胎为主要经营产品的一个代理商，一个传统的代理商在目前市场行情发生这么多跌宕起伏变化的情况下，我们应对的一些经验和教训。 应该说传统行业的互联网化转型，就个人不同的角色都有自己的考虑，我不是站在电商的角度，因为在今年之前我是在汽车后市场经营轮胎的代理整整20年，我是今年之后才带领轮胎行业大概15个股东，就在北京组建了甲乙丙丁网，我们也是在这个市场行情下走出传统代理商大胆的尝试，走出一个电商的道路，我就站在传统的代理商如何看待现在的电商化这个浪潮。 这个就不再重复了，规模大业态零散，互联网仍然没有找到一个真正是行业高效运转，能够提高行业效率的切入点，目前汽配供应链大概一万多家汽配配件制造商，20多万家经销商，80万家汽修厂店，2亿车主，中国汽配供应链领域没有一家超过1%的市场份额，但这个市场符合出现大S的市场基础，但尚未出现大S。 目前互联网思维与传统商业逻辑并没有能够真正的融合，电商的创新与底层的实体经济的冲突关系没有得到很好的解决，O2O没有真正的融合，On line和off line零和博弈两败俱伤，电商不了解线下供应链的商业逻辑，固有思维难以深入行业。 甲乙丙丁是因为出身决定的，是线上和业务和线下的业务的深度融合，本质是传统的线下供应链，我们线下供应链就是批发，就是用开发的心态利用互联网的思维和电子商务的信息技术，优化整合现有供应链生态系统，提升效率降低成本，推动行业生态的进化，带动传统线下供应链转型为“行业+互联网”，强调行业是第一位的，然后再加互联网，而不是互联网颠覆这个行业，将传统行业互联网化，提高产业效率。 我站在批发商的角度，我们的视角就现在汽车后市场电商的各个项的尝试，比如线上线下的对立关系架构空中供应链，幻想取代线下的传统供应链，这个路子通过时间检验很难走的通，第二就是无论是2C，无论是2B，倒逼产业链的方式基本上就是效率很低，2C就想抓住门店的流量再分配，2B想把传统批发商供应链取代，这两个路子其实都难，很难走通。 垂直自营，这两个路子难走通的原因，就往往是用第四个办法贴补烧钱梦想换取客户黏性，我们这个行业客户黏性用钱烧效率不能说没效果，但是效率是极低，马云刚过去双十一，1680亿，上面有很多的消费是因为电商实现的，但是你上边真正看到哪几个司机是因为搞个双十一就下十个火花塞下20个刹车片放家里等着用，没有的，也就是说由于这种消费的刚性，2C烧钱烧黏性的时候，就不能说没效果，但是效率极低，还有就是如果一个车就自己的车，就今天轮胎爆胎了，今天打不着火，你不会等着双十一，你不会等着降价促销，你就必须要搞定，也就是说2C消费周期的刚性决定了用传统互联网用事件营销用价格战的手段很难真正的烧住黏性，2B说是很多C端，其实是B端，传统电商一个问题是，就现在上不着天下不着地，没有真正的厂家目前跟电商直接供货，真正的利益代理全在线下，作为供应链你没有供货商何谈供应链，下不着地，线下没有自己真正的门店黏性，B和B之间的黏性不是金钱完全能取代的，因为B和B之间的合作除了产品价格之外还有更多的赋能，而这种赋能并不通过价格战在网上实现，往往是几十年，除了商品之外的培训技术的输出管理的输出而得到一个B和B之间的黏性。 现在的电商厂家没有真正的供应商，是从批发商到库存买过来的，然后一降价又被批发商买回去了，这种流量不会有价值，这种烧钱不可能烧出来真正的黏性，也不可能烧出一个汽车后市场供应连的明天。 当然垂直自营，目前的电商多少人垂直自营的，当然一家之言，各位电商都是大咖和前辈，甲乙丙丁网小学生都不是，是一个幼儿园刚刚过来学习的，但是垂直电商为什么甲乙丙丁不做，是因为你做垂直电商，你就要各地设分仓，你就要把货买过来放你仓库，你SKU不可能多，你跟传统代理商就不会有根本的区别，传统代理商的库存成本你一个都不会少，你的效率可能更低，你的成本可能更高，在一个局部市场你不成规模，垂直电商如果自营的模式，就产品的SKU一个是少的，不可能全品类，还有就是因为在垂直电商上，打一个比喻，这个比喻也不是比喻，就用这个角度来观察，做垂直电商本身是做互联网提高效率，突然你会发现做垂直电商的店自营的电商，其实跟传统的贸易商本质没有区别，因为垂直自营还有一个问题，中国汽车后市场一万个亿，八千亿零部件的产值其中现在线下供应链的输入只有6个月，总体中国汽车后市场供应链的效率和周期是6个月，也就工厂生产一个产品到车装给司机，基本平均6个月，6个月背后的数字的含义是什么含义，含义就是8000个亿的营业额当中，将近4个亿在渠道中长年存在，渠道库存4000个亿，如果我们做垂直自营，就等于用3亿、5亿、10个亿的资金创新库存，跟线下的4000个亿争市场对着干。 我们是想把4000亿的存量库存如何盘活，而不是跟4000亿的库存去竞争。各位都是搞连锁的，我20年当中开了32家门店连锁，当然都是快修店，不是汽修厂，实话说做的不好，5点店都盈利，30家店从来没有盈利，一直赔钱，各位开店一定要警惕，如果搞连锁就要静下心，把一个店经营好，这才能把一个店做好，但是中国做连锁容易浮躁，今年50个店，明年100个店，后年就上IPO，这种浮躁的心态下会导致门店我开5家从来没有盈过利，后来就思考为什么，有管理的宽度管理的深度，就当然供应链内部的标准化SOP都可以考虑，但有一个问题就是其实这都是表面问题，背后一个真正的问题是中国汽修店连门店的维修厂80万家，就按欧美的标准20万家就够了，我们如果再开几个店，就跟这些店去竞争，你怎么能保证你开的店是那20%能胜到最后，你说我有资本把夫妻店熬死，你杀敌一千自损八百，想挣钱要打一个大大的问号，门店连锁，如果想开一百家门店，跟全国80万家对着干，这个过程就极为艰辛，谁说现在开一百家店以上还能挣钱，几乎很难实现。 垂直自营是把批发做硬，跟线下的四千亿库存对着干，线下开店是给80万家夫妻店对着干，这个过程非常残酷，这不是一个最好最优的路径，也不是最好最优的商业模式，如果线上跟线下一直对着干的思路，就一定不是汽车后市场真正的春天，当然资本的力量既是魔鬼也是天使，讲一个好的故事给资本方，这个故事一不小心走大了，还要再继续走，就需要把这个故事继续讲下去，所以说真正搞企业，我觉得还是就不要浮躁，一点一点走下去，被资本绑架追求数据施加流量，这个事情早晚早晚不可持续性，但是我说的电商这件事情是我站在传统批发商的角度来看，当然我们不能把电商当笑话，我们不能就一个笑话的心态来去看不上电商，因为资本跟电商的钱不是做生意的，资本跟他的钱就是跟他交了学费，就想通了资本一助力过来规模马上上来，资本给他交的是学费，但是我们要有一个问题，我们说电商这么不靠谱，那资本为什么还给他交学费，我的线下的批发业务这么靠谱，资本为什么不给我交学费，这个要想明白，这里边两个原因，第一个原因我们线下的批发业务的问题和毛病比电商更大，就包括我的公司，第二个原因，线下的公司我们做批发就为了挣钱，财务报表的利润表的最后一项我们关心怎么挣钱，而电商你开始就想把企业做的值钱，这跟传统的打法完全不是一个路子，我们要适应。 第一个问题是传统的供应链问题更大，大到哪儿，就线下传统供应链过去就叫批发，就一个是核心的资源品牌，如果没有一流的品牌，那就根本不可能成为当地的一流代理商的，第二个就是靠规模，有钱，第三个信息不对称，现在这三个要素没了，第一信息越来越对称，定价权没了，第二规模不经济了，我们代理商以前就我邀请厂家参观我的库存的时候，我们这些代理商不会叫厂家坐到办公室，第一个标准流程到库存，我有两个亿的库存，一方面显示有实力，第二方面显示对品牌有衷心。现在你再看躺着都冒汗，规模不经济，本身代理渠道的秩序越来越乱，飞货甚至成了工厂不可或缺、无法取代的销售通路，工厂也不管了，那工厂过去不管，为什么工厂不管，原因在这，我们代理商批发运营模式1×20×30=600，我找一个优秀的业务经理，就5+2白加黑的工作，这才是优秀的业务经理，一个省最多布600家门店，这是代理商最大的能力，600家是夸张的说法，再开店还要再招业务员，费用价格利润越来越薄，成本顾不住，所以很多品牌就现在找不到代理商，还有一个原因，代理体制有一个传承，厂家一个省找一个人，我一个县也找一个人，无论从成本和传统上，代理商的网点就300个，高了600个，但是问题出来了，就除了成本你不挣钱之外，成本顾不住，还有一个因素是工厂心里想一个省能做这种汽修产品的店有多少，他心里怎么想的，你感谢外省吧，你外省不串货那一万多家店谁供货，这就是残酷的现状，所以说现在你要做到代理商，跟工厂提意见，你跟高层沟通有涵养说要找核心竞争力，你跟基层一沟通，你怎么不串别人的货呢。 不管有没有京东深入，不管有没有电商出现，这都是我们值得尊重的企业，大家一定要认识这个现状，不可能代理就土崩瓦解，不可以再维护它了，供应链企业第一代创业者不适应行业的市场的迅速迭代变化，我们行业每个省前三名，就是80年代末90年代初进入市场，现在正好60岁，一说不适应这个行业还不愿意干，这就是现状，传统的批发供应链已经没有价值了，谁会给你教学费。 正因为这样，传统代理商也在谋求转型和自救，目前自救的基本方式第一种多元化，各位如果有批发商，就一定提醒各位，传统多元化的定义，什么叫多元化，你卖个刹车片再卖个火花塞不叫多元化，你如果你客户群体不发生变化就不叫多元化，我说的多元化在我们这个行业就卖着轮胎就卖房子去了，看着挣钱就去做房子，规模完全变了，如果你的这个群体变了，再挣钱的项目你发现你60岁了，你去卖房子也卖不过小孩子，每一个行业的潜在客户都被上游供应链紧紧把控。 第二就是向下一体化，就是把批发、门店变成股东整合一下，横向联合就两家代理是竞争对手，组成一家公司，现在在行业内很频繁，向上一体化，自己搞一个工厂，搞不了工厂OEM贴牌，供应链服务，什么叫供应链服务，就商品差价不挣钱，我把服务做挣钱，就在河南我是这样做的，我自己有一个17万平米的仓配一体化，就投资了5个亿，一天的流水一天的货物吞吐量五千万，每天的这些商户让我代收货款1500万，就是光代收货款签字一天都6万块钱的收入，就把供应链服务做起来，还把各个地的小物流公司弄在一起，就在青浦区，两年两轮资金，就小物流公司干不过四通一达，还有就是新型供应链尝试创新，合作电商试水，到北京甲乙丙丁就是我们的代理商搞了一个电商，看着别人电商那么不对头，就自己搞一个试试。 跟传统代理商合作，不好合作，因为思维方式不想改变，习惯批发进销差价模式很难改变，客观上包袱重，资产、负债、应收帐不良，老板心态不想做丫鬟，控制欲重，因为陌生而恐惧，对未来领域天然担忧，缺少合作的技术和平台，导致结果困守资产变负债，代理商就是传统的供应商的现状，现在是合作建一个平台让企业平台本身有价值，这是过去没有干过的事，这个路跟过去完全不一样。 门店供大于求，成本上升产品服务单一，小农经济、个体经营，模式落后，地域限制，集客能力差，消费者需求变化，电商影响。门店这部分各位都深有体会，也可以做一些改良，网店化、供应链、精细化、新零售，中国的门店一定会优胜劣汰，剩下的20%才能建设发展，这个过程特别残酷。 另外要想搞电商，第一汽车后市场电商，自己要搞清楚到底是2B还是2C，老牌电商到现在还搞不清楚自己要2B还是2C，第二就是汽车后市场电商和传统供应链交锋是门店黏性，门店是汽车后市场最大流量入口，汽车后电商是根本2B的链接，纵向横向竞争的是供应链的深度和效率，要想2C汽车后市场首先要2B，是要横向的联合，厂家代理商门店的服务能力都可以过来，你有这个集成能力，你将来才可以满足消费者任何地方的千变万化的需求，如果你后台没有强大的集成能力，你什么都没有，那你供他干吗，要想供C一定先有B，说在美国开车，就突然车抛锚了，打个电话直升机来了，30个直升机来了，行李一搬，回到家就旧车修好了在家里的院子放着，多美妙的一个场景，但这个不是打价格战，就一个电话叫后台的平台，就既要有救援公司还要有维修厂一系列的东西。 汽车后市场电商是做平台还是自营，这个不敢下结论，但我们是做平台，为什么做电商纯平台，自己一个东西不卖，我们做了20年的贸易有资源了，所以不愿意做贸易，人家是刚进入没有资源要补这个课。 产品品类是做车型件还是易耗品，产品容易标准化，价格容易标准化，车型件产品的标准不能标准化，质量标准没法标准化，价格就不能标准化，我不敢做，汽车后市场偏重业务还是偏重技术，甲乙丙丁走业务的道路，可以走车型库、车联网、OBD，但甲乙丙丁走的是业务导向，还有就是乘用车与商用车切入点不同，乘用车是门店，司机是门店，商用车我们也做，关键是集团客户，主要的原因商用车的卡车司机都被物流公司收编，商用车的办法在做乘用车的电商是走不通的。 平台模式贸易模式产品模式，什么叫产品模式，生产一个产品靠产品品牌溢价做产品模式，我就是一个贸易商，平台就是大家都理解，线上的京东和阿里都是平台，都想做这种平台，垂直自营本身就是贸易，有些网上就是高价进低价卖，这个就有问题了，还有就垂直自营的贸易，跟线下的4000亿库存对着干也是有问题，连锁零售也是有问题，有困境，很难盈利，国美很的时候就是卖家电的小批发商，一做大他让别人卖，自己收费，苏宁本身也是空调的批发商，就突然一做大也变成平台，自己不卖空调了，你进来，真正的贸易模式不可能做强做大，所有企业要么就产品模式，要么就是平台模式，小区旁边有一个小超市，那可能就是一个夫妻店差价，但变成大超市了，东西都是供应商去卖，你卖多少台轴承各种费用都出来了，这种就是平台模式，所以各个代理商就实际上连锁过去连锁本身就是把贸易变成平台，但连锁过去没有互联网之前，大家要商业扩张，无论批发还是连锁，唯一的路径就是特需连锁，但现在有了互联网不一样，有了互联网也能做成平台，马云、刘强东就是平台，我们代理商本身就是做贸易，无论如何你的门店是网络，你这种上游的平台想办法把自己变成一个平台，路就有很多种，不能再依靠进销差价。 每个门店收到很多SaaS软件，我们希望用流通渠道变革药用平台的思维，架构汽车后市场网络新生态，S2b的供应链变革，S是什么概念，S就是服务于众多中小商户的供应链集成平台，这个将来会出现大S，甲乙丙丁可能成为，甲乙丙丁既然成就不了，未来也会成就就一定出现一个大S，是成为服务于众多中小商户的供应链集成平台，他改变的是以前的供应链是由单一的现状供应链，什么叫现状供应链，一个生产雨刷器的企业，为了卖雨刷器，就派业务员找门店，每一个角色都是购买双方的博弈，卖一个火花塞的厂家也找业务员一条线加到底，其实就是社会财富的巨大社会，社会效率的巨大降低，社会成本的巨大上升，将来一定会成为平台型的供应链变成行业启程的供应链。 S2b2c的模式通过赋能门店服务车主，不能隔断看2b和2c，S2b2c的模式更加开放，关键是S的开放，不再是封闭的商业模式，未来S开了，大家都在上面卖东西，线上线下供应链在小b处会合才能实现O2O的真正融合，其实真正的门店才是这两个S融合的根本，一定把门店当成重要的财富客户来经营，这样的话才能形成O2O的精准融合。 S供应链协同平台是供应链、SAAS、CRM、服务集成、数据智能、共同品质，解决什么问题，门店提供的服务都在甲乙丙丁生态平台上共同服务于车主用户群，也就是S2b2c的模式最核心的是形成供应链集群，S和小b共同服务c，小b门店服务车主避不开大平台提供的支持，但是大平台也需要门店来服务于c。 甲乙丙丁网1998年从事传统轮胎贸易，逐步发展为现代物流及供应链综合服务公司，在集团下我也有七家公司，有贸易公司，有物流公司，还跟郑州的一些整车厂提供零部件的配套。 我们致力于利用电子商务信息技术，优化整合行业供应链体系，转型为行业+互联网共建汽车后市场网络新生态，2017年甲乙丙丁总部搬到中关村，与各地代理商合作，向全国开展业务，其实甲乙丙丁网已经十年，经过十年的尝试和纠错积累，商业模式基本成熟，比较接地气，不仅拥有成熟的电商系统，也拥有我们代理商为主要群体的线下的渠道网络和专业化的运营团队。 这是公司的大事记，1998年公司成立，2008年电商团队成立，2010年门店管理系统上线，2012年门店管理系统与电商彻底打通，2013年第二代电商平台上线，2014年自主研发的电子商务软件版权获评价值八千万，2015年第三代平台完成质的飞跃，2016年电子商务股份有限公司成立，2017年江西、四川、湖北、广西、安徽、辽宁、河北分公司相继成立。 甲乙丙丁的方向是未来建立一个生态系统，路径就是三个阶段，第一个阶段让生意不再难做，第二个阶段就是让供应商渠道不再难建，第三个让车主服务不再难搞。 第一个阶段甲乙丙丁就四个角色，甲就是工厂，乙就是批发商，丙就是门店，丁就是车主，这四个每一个都不能取消，痛点是联合天下门店让生意不再难做，目的就是改变乙丙的交易方式。 第二个阶段是让渠道不再难建，其实现在厂家越来越难受，是因为渠道不好建了，我们让工厂品牌通过甲乙丙丁网招商布局全国渠道网点，改变工厂业务员地推维护客户。 最后一个阶段，让车主服务不再难找，集成甲乙丙各方的资源，及时贴心满足车主的各项需求，改变门店小农经济个体经营，推动服务门店大连锁，改变车主门店的服务关系。 甲乙丙丁网是联合天下门店以门店作为切入点让生意不再难做，最终就希望联合资源建立标准共建汽车后市场网络新生态，谢谢大家。   本次活动特别感谢“米其林”总赞助支持。 感谢协办方：合肥市汽车维修行业协会、成都市汽车维修行业协会、广东省汽车售后服务行业协会、南京市汽车维修行业协会、广东省电子商务促进会、重庆市汽车维修行业协会等单位的大力支持。 感谢钻石赞助单位：北汽好修养 铂金赞助单位：雪佛龙 水晶赞助单位：零公里润滑油 荣誉支持单位：盖茨、德科、中驰车福、国美车服云、驷惠软件、车点点 特别鸣谢：天纳克、车享家、索菲玛滤清器，康众汽配连锁、德式精养、快准车服、巴图鲁汽配铺、汽车超人、铭雅装饰、悠络客、3M等多家合作伙伴。