【AC直播】小拇指智慧服务连锁总裁兰建军：三年转型心得以及汽车服务连锁的关键点

11月28日消息，在由AC汽车主办、米其林冠名支持的“米其林·2017中国汽车后市场连锁发展论坛”——国内外维修连锁发展分论坛上，小拇指智慧服务连锁总裁兰建军发表了题目为“三年转型心得以及汽车服务连锁的关键点”的演讲。他跟大家分享了小拇指这十几年的发展。 据了解，此次会议由AC汽车主办、米其林冠名支持。会议上公布了2017年汽车维修服务百强连锁终端，包括米其林中国副总裁刘鹏、车享家CEO夏军、北汽好修养总经理连金超等多位来自汽车后服务、产业资本、国内外供应链集团嘉宾，围绕“向下扎根，向上生长”这一主题，分别就“国内外维修连锁”、“供应链”、“汽车生态”等内容进行讨论。本次连锁发展论坛聚集了包括：整车厂、4S集团，车险企业，渠道与终端连锁企业，汽配电商平台，后市场相关服务机构，行业协会与联盟、后市场专业投资机构、媒体等千余名关注汽车后市场最优秀人士参与。 （AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经删节，可能存纰漏，敬请大家谅解。） 以下为兰建军先生的演讲实录： 很高兴有机会跟大家再次来分享我们小拇指前十一年都是做小擦小碰油漆出身的，我们的特点是多快好省，现在为止我们的油漆也是相当于在全国能够在行业里面起到重要支柱作用的。 我记得有一次去国外考察，无论是美国、德国他们消费者的车小擦小碰了一定是三、五天才能提车。但是中国的消费者是当天几个小时提车，所以我觉得小拇指的十几年发展，让消费者真正体会到了汽车服务带来的便捷和服务。 到了2015年左右，我们开始转型。转型的原因很简单，就是因为快修的时期到了。我记得2015年左右的时候，2014年底，我们的呼叫中心告诉我说有30%的电话打到总部说你们做不做快修。在2014年开始做小拇指钣喷业务时，当时的快修非常多。我记得很多的我们一起创业的同事、朋友大家一起做快修，到了2014年左右我一看，快修确实不容易。2004年做油漆做成了，2014年一看，跟我2004年一起做快修的没有一个活着的，无论是国内还是国外的。所以当2015年我们转型快修时，我们很多的同事、很多的同行很多人跟我说兰总你要小心，快修门槛坑太深，里面白骨累累。国内、国外都试过，但是快修确实是一块肥肉，肥得不得了。每一个人每一个企业只要是做汽车后市场的，没有把这块肥肉放下来的。大家知道这几年出现了一个很大的情况，越大的集团越要做快修，你看上汽集团、北汽集团包括我们以前的东风集团，包括很多的4S店集团，他们高大上的4S店，高大上的修理厂不做了，下来要走快修，为什么？快修真的很肥，一个人一生当中的汽车使用量里面百分之七、八十是快修事故，百分之七、八十的时间是与快修门店进行结合的。大的都在往下跑，我们以前是做油漆的，油漆我们叫油漆快修，在做机电快修的这一转换过程中，这三年给我的感受非常非常深，为什么呢？门槛太高，坑太多。所以今天只给我20分钟，我觉得我这三年过了很多的坑，过了八大坑，今天只能讲一个。 我觉得我们现在最重要的几个问题，我们现在再去创业，现在再去工作，跟前几年完全不同。我们面对的情况是什么呢？面对的情况是成本太高。我们每个人要想开修理厂，现在跟以前真的不一样了，你租的门面跟原来不一样，我2004年租门面在杭州市的市中心租，租500平米的门面一年租金8万。我随便招一个大师傅1500、1600块钱，我收费不低的，那个时候好赚钱，好赚钱给我们一个好的机会试错，反正钱也好赚成本也低，什么都可以。但是现在是什么情况？现在大家有机会到我们公司参观，我公司楼下我的直营店600平方米，一年租金1200万，那个租金是开银行的租金。大家刚才讲随便一个什么都不会的SA一来要5000块，稍微厉害的一万块。工人是一样的对不对？这么高的成本，哪有机会给你下去试验，你要是稍微搞不好亏得倾家荡产。所以我现在才搞明白我进来的时候才发现，我当时做油漆的项目很少，就是油漆，小擦小碰，我们只要把颜色、喷涂解决掉就OK了。做了快修以后吓一跳，快修项目非常多，大家说做连锁要做标准化，这么多的项目如何做标准化。有人说我到中国维修连锁协会去开会，连锁协会的人告诉我餐饮很难做，餐饮大家熟，难在什么地方？说项目非常多很难定位，你现在开一个餐馆，你说你做什么？东西少了消费者不满意，菜单越厚死得越快是不是？任何菜单，很厚的菜单很厚的项目后面就是投资，就是你的人力资源，就是你的市场推广消耗。最后搞了半天消费者也不知道你干什么，员工也不知道你是干什么，自己也不知道是干什么的。所以开餐馆的贪多是死的第一原因。 我做了快修也知道贪多是死的第一原因，本来你就是三、五百平米的小店，也就是三五个快修工位，什么项目都要修。有一次有人问我兰总，对于汽车后市场快修你怎样理解？我说我两个比方，第一个大家说快修工是医生，但是其实我们是兽医。医生，人种都是一样的，心肝肺都长一样的地方，但是兽医今天来一只鸡、明天来条鱼，以前是治羊的，明天来条鱼怎么办？我们遇到的问题非常大，挑战非常大。很多人说快修做标准做连锁化，我觉得是放屁，根本不可能。快修如何做这件事，在高成本的情况下最大的挑战就是如何提高我们的投资回报。当然这一问题不解决的话，我们就像那些餐馆一样，菜单越厚死得越快，看起来我们什么都能修，其实回到家里什么赚不到。刚开始做快修我们也是大量摸索，但是有一点好就好在我是职业人士，我是连锁店的老总，我要找的是模式。什么叫模式？要找到一种方法叫几千家店能够复制的，很容易复制的，这是我能干的事。干这件事里面有一个根本的原则就叫投资回报率，大家说什么叫商业模型，商业模型不是技术模型，就是投资回报率，你在家里拿30万块钱去租一个300平方米的场地能不能赚钱，就是这个问题。能不能赚钱投资回报率是一个方面，还要考虑竞争的问题，因此，我们在负责项目的问题上我一直就没想通，所以这几年到美国、欧洲、日本看了很多，到那边我觉得我学不到东西。学不到东西一直不得其解，后来有一段时间突然有一段时间顿悟了，我们的市场与欧美市场真的不一样，不一样 就是不一样在这儿。我们的汽车规模很大，但是我们都是新车，看到没有。美国市场都是11.8岁的，大家都是这个行业的，11.8岁的车要修和坏的部分和4岁的车是一样吗？根本就不一样。所以我们到美国的快修店，到欧洲的快修店，人家的快修店修的车与我们的根本就不一样。 有一次我到德国的快修店去看，他告诉我说以前我们快修店是做排气管的，我们排气管一年换多少多少万欧元，这把我吓了一跳。回来我就查我们的数据库，我们一年换多少排气管？他说兰总一年就换了两个。排气管就是因为这个原因，如果是将近平均车龄12岁的车，排气管换的量肯定是大的。平均车龄4岁的排气管还早，都在主机厂装配，排气管还没到坏的时候。所以商业模型，也就是你把 美国的菜单拿到中国看不行的，很多是老龄人吃的菜，我们做。一样的我们把美国的模型拿过来看，一样的很多是修老旧车的，我们新车没办法。那就给我们快修带来了一个很重要的课题，我们如何全选好项目，项目选好了事半功倍，项目选不好就掉在坑里，成本太高，我们没有去试一试输的机会，当然也有人说到外面弄了很多很多的钱，我没有拿到钱我就要很小心，每次的投资要想办法让大家有投资回报率。那怎么办？就发挥了我的强项做减法，因为我做大而全我说我不懂。我也不认为大而全是以后车龄增长的楚鲁，我认为车龄越增长，车越老越旧越是快修的天下，所以我研究小的多的快修店。一站式的大而全不讲了，专家比我多。我为了做快修，我们到欧洲，欧洲人告诉我快修五项，换油、刹车、空调、减震器、轮胎修补5项。但是实际上当年我们提快修五项的时候，车就是纯粹的产品，现在的车机、电、液整个的复合体快修5项涵盖不了。 当年我们快修5项是为了什么，是为了整个的公司、整个的门店，我们的投资和资源能够集中精力做更有效的事情，但是发现Cover不了。要么就是什么不管什么乱修，就像大家办餐馆乱吃，客人进来随便点菜，这样的商家谁也受不了。后来在快修五项的基础上，我们开发成五大汽车管家保障系统，刹车保障系统。握刀德国访问，德国人告诉我原来是杠杆原理，后来是液压原理，现在是电子电压+液压，加机械。原来只是换刹车片的保养根本不行。所以我们开发了叫做刹车保养系统，发动机的保养系统，发动机也是一样的，发动机这两年的技术发展非常快，因为排放因为动力系统。那么发动机如果我们只是换一个油的话，我们对于保养的认知也很落后，所以我们开发了发动机保养系统，刹车保养系统，空调保养系统等。这几大系统上线以后，我们发现了我们的门店业务开始聚焦，我们的门店跟消费者之间的沟通也很顺畅，这儿来你说事故车修不了，疑难杂症修不了，但是我们所看到的，我们所说的五大保障系统，一定是我们能够修的。所以我给我们快修做的定义是我们就是社区医院。大家到社区医院看过病没有？社区医院是有两个特点与我们非常像，第一个特点是什么？没有住院部，今天的车进来今天就要走了，下班的时候一关门，车间里应该是 空的，这就是社区医院，我们的店也是这样的。如果你的汽车需要住院对不起，我们不搞，你到大而全的去。如果我不做快修店有些老板就会走偏的，有一次我见到加盟商，从火车站接到他门店的路途4上就讲，他兰总我这一年长本事了，我说你长什么本事了，他说我现在会做事故车了。我说你这个本事长得真好，多大的面积？300平米，投资三、四十万你做事故车，是不是？我经常在讲一个问题，竞争要讲竞争优势的，如果在市场上竞争你跟猴子比爬树，你说你会赢吗？你做事故车，事故车里面的竞争能力你哪项比原来的老修理厂厉害，你放弃了你的竞争能力，所以为什么你的业绩上不来，你这儿就是社区医院，将所谓的叫做隔夜的床位干掉，这个车当天做不完，这个活就推出去。这样我们要讲究一种很快的翻台率，这是社区医院基础。社区医院第二点社区医生经常讲这病我们治不了，你到大医院去。如果中国人的智慧里面就是舍得舍得，做快修不知道舍，那你抱下的就是成本，抱下的就是把你拖垮的很重要的原因。当我们做了五大保障系统以后，针对每个门店训练，我们所说的空调、发动机、变速箱、包括刹车这几块我们一定把它做好。而且这几块的保养我们一定把它做好。 实际上五大保障系统运营的过程中，我们发现涵盖率还是有问题。完全以这样一个基本概念知道门店业绩还是有问题。2015年上线所谓的智慧服务系统，这一系统将所有的维修项目全部SKU化或者是结构化，大家有新的项目就可以到我们这儿申报，我们增加一个服务项目，到现在为止我们快修的服务项目大概是2500多个。2500多个快修服务项目，如果说我们每个人都要关注的话，那精力上顾不过来，成本上也顾不过来。好就好在2015年我们的智慧服务系统开始运作，开始积累大量的数据。我今天在讲，快修还有第三个精髓是什么呢？三分修七分养。做快修如果说你只是赚到修的钱，那你这个店也赚不到钱，我们要把七分养的钱要赚起来，七分养的圣经是什么？要想养车的圣经就是间隔里程保养表。每个车的手册上都有，你的车三万公里要检查什么保养什么，五万公里要检查什么保养什么。间隔里程保养表就是我们行业做快修的圣经，搞懂了赚70%的钱，搞不懂车坏哪儿修哪儿，坏哪儿修哪儿第一个钱赚得不多第二个消费者还不满意，消费者认为我都把车交给你了，你没有检查让我坏掉。我记得有一次我们的门店里面忘了检查别人的刹车片，结果把刹车盘磨坏了，车主在门店就不依，说我到你这儿刚换过轮胎和换过油，让你们好好了检查不检查，现在刹车盘都磨坏了你们赔不赔，负不负责任。所以我们要体会到坏了再修是修理厂的事，快修店就要修还没有坏的事情，这是消费者对你的期望。你不做不但没赚到钱，消费者还不满意，不会饶你。所以我们整个的快修讲的就是三分修七分养。我们所尊重的这一圣经就是间隔里程保养表，就是按照它来的，多少万公里检查什么、更换什么、保养什么。那么这件事情做起来非常复杂，我们抓了很多方面，走了很多的弯路，点捡表，系统里面有提醒一项一项抓。但是很重要的问题是什么呢？门店里面积极性不高。不高的原因是什么？说兰总让我们做了那么多的工作，实际上成效很小。 你抓勤了就给你偷懒，后来我们的信息化系统运作了两年以后，我们的数据开始出来了，这一数据出来了以后，我们把2700个服务项目，从营业额角度往下一算，实际上真正有价值的是41项。41项快修项目占到我们门店业务的81%，大家知道有一个二八原理。你去把精力放在2500个项目上去那就是亏损的结果。如果我们把精力就放在这41个项目当中去，门店的投资也少，员工的精力也很集中。总部的服务也非常到位，我们的业绩已经能够Cover81%。这就是这项东西出来了以后，我们终于发现整个快修在成长期的过程中快修怎样做，我们要承认我们的市场是一个成长型的市场，我们的快修模型必须经常性地根据车龄结构进行适当地调整，你今天赚钱的事情明天不赚钱了什么原因？车龄结构变了，拿了一个车龄结构的东西去做吃一辈子吃不了。现在很多门店都是换油，Yes，平均车龄4岁的车当然是换油，换换就好了。平均车龄8岁、10岁、12岁呢？你还只换油？那你就亏大了。因此我们在整个的这一过程中，我们发现不是我们定义什么叫快修，而是要根据车龄结构去实时调整，动态地调整。 因此我们把以上的东西整理出来以后，我们开始提出来叫做动态快修大纲。我们每年会给加盟商告诉你，你这个地区你只要做哪几个项目就能达到80%营业额的目标。你的投资、培训都可以非常地聚焦。明年当我们的车龄上升了，根据这一统计马上就可以找到你下一轮的增长点在哪儿。那么这一快修大纲让我们更加聚焦了以后，所以说大家可以看到，我们小拇指的700多家门店以前都是做油漆的，很少做快修的。原来有很多的加盟商自己摸黑做快修亏了很多钱，用总部的这一方法加盟商花很少的钱转型非常快。我们的加盟商现在已经有70%左右转型做快修，然后绝大多数投资少，赚钱多，就是因为有这样的一个指导思想。所以说动态的数据交易让我们整个的投资回报进入良性，所以我可以现在说小拇指真正找到了在成长过程当中不同的阶段，把握投资节奏，把握成长节奏的这样一个公司。有了快修大纲以后，我们给每个门店的诊断也开始进行，也非常非常具体。信息化数据出来了，我们对整个门店的运行一看，大家可以看到，你的门店我们有一个标杆值，达标值和实际线，红的就是它的实际线。红的和黄的之间就是你的差距。就是你们项目我们没有检查出来，是有潜力的，每个门店出来以后，甚至是可以到每一个人和每一个服务顾问，你这个服务顾问这个月接了30台车，这30台车当中，Top10的是什么，这个项目出来以后在我们的运营过程中将我们整个的数字化运营和我们的督导运营完全结合起来。门店以前我们对门店的培训就是一次性培训回去自己悟，现在不一样，就像我们的授课老师一样，回去以后你去做业绩，业绩做好信息反馈回来，然后我们来发现你的业绩哪里有差距。所以这几年大家很多同行吃惊，我们训练了2000多名SA，我2000多名SA80%是小白，从别的地方来。在我训练半年，能力能够跟5年的相比，一到我们这儿来，真正的课程和你的匹配需求是一致的。标准化的背后其实是个性化，如果我们是店大只是讲讲课在里面的了成长是有限的，我们现在是能用快修大纲知道门店的投资、知道门店实际当中的业绩增长，包括能力增长，这就是快修大纲给我们带来的一个很大的好处。 讲点成绩，用了快修大纲门店的业绩增长出现了非常大的增长。上个月有一个加盟商到我们公司分享，说他去年营业额30万，今年每个月的毛利30万。我们加盟商的毛利完全是属于，就是大家在讲现在打价格战，我们做快修从来不打价格战，毛利没有达到45%以上一定是不及格的，这当然另外是有相应的理由。我认为消费者到我们这儿来是享受专家服务的，不是打价格战。我曾经为我的员工做示范，我说你们去把配件仓库的门打开，你看看消费者愿意要你的配件，小不能不需要你的配件，需要的是你的解决方案。当你的专家能力不行的时候，你就是不要钱在消费者跟前没有价值。反过来我们服务的消费者本身就是社会的精英，这些人愿意住五星级酒店，愿意用高档的iPhone，到你这儿来就希望打折，说明什么？说明我们能力不足。我们整个把能力建设是以毛利为基础，任何形式的价格战，我们系统从来不参与。到我们这儿来就是给消费者提供有价值的服务，而且有价值的服务通过快修大纲这样的一个比例以后，大家很清晰，我们这个门店，我这个人什么地方有问题，哪儿的投资哪些项目应该加强，那大家可以看到我们的毛利水平都非常高。所以大家讲兰总你做快修与很多门店做快修有什么不一样？我说我做快修和很多门店不一样的是两点，第一我不打价格战，第二个我的门店都挣钱，而且是挣很多钱。 所以做快修坑很多，按我的理解少即是多，不要贪多。我们的加盟系统也有天天到各种展会找项目的加盟商回来亏钱最多的，老老实实按照总部做业务增长非常多，把核心项目做好很赚钱。慢即是快，一上来就要搞流量就要打折，我对打折和流量这件事，我觉得老板一打折，员工水平就一落千丈，为什么呢？天天打折业绩不好，员工会说什么？老板最近力度不大啊，东西来得少了，你赶快想办法打折去，他就没有成长。我的做法正好相反，我开门店谁跟我说打折，你给我滚出去，我打折要你干什么，打折的祖宗现在多得很，跟着我们干就是不打折，不打折本事练出来，时间长就习惯了。所以说少就是多，快就是慢。 在快修过程中，我就觉得慢慢把握节奏，从容面对未来。中国的快修业在市场非常巨大的情况下在发展，中国的快修业是与互联网和数据结合起来发展，所以我们的商业模式一定会成为全世界最优秀的商业模式。小拇指希望与中国的同行、同仁一起见证未来的辉煌，谢谢各位！ 本次活动特别感谢“米其林”总赞助支持。 感谢协办方：合肥市汽车维修行业协会、成都市汽车维修行业协会、广东省汽车售后服务行业协会、南京市汽车维修行业协会、广东省电子商务促进会、重庆市汽车维修行业协会等单位的大力支持。 感谢钻石赞助单位：北汽好修养 铂金赞助单位：雪佛龙 水晶赞助单位：零公里润滑油 荣誉支持单位：盖茨、德科、中驰车福、国美车服云、驷惠软件、车点点 特别鸣谢：天纳克、车享家、索菲玛滤清器，康众汽配连锁、德式精养、快准车服、巴图鲁汽配铺、汽车超人、铭雅装饰、悠络客、3M等多家合作伙伴。