没有人能挖走我的店总！看大润发如何用股权激励并留住员工

“没有人可以挖走大润发的店总。”大润发人力资源部总经理陈守仁说。

刚刚过去的一个财年，大润发调低了对门店进步率的奖励划分标准。幅度从5%变成2%，对进步的要求降低，店总能拿到的实际上更多了。比如以前每家店业绩进步5%至10%能拿到1500股的股票配额，现在2%至4%就拿到了。进步率是大润发决定派发多少股票给店总的唯一衡量指标，等同于门店营收增长率。假设店总去年在自己所经营的门店实现3亿元的营业额，今年做到3.3亿元，进步率就是10%。不过，无论对进步率的要求调高还是调低，大润发都不愿意把对新店与成熟门店的进步率评价标准区分开，“新店营收基数低，进步率一定高于成熟门店，这样可以激励更多人去开新店。”

刚过盈亏平衡点，大润发就制定了店总股权激励计划

2002年，大润发刚跨过盈亏平衡点，董事长黄明端就拉着人力资源总监陈守仁制定了店总股权激励计划。通过“自己跟自己比”的方式，推动各家门店的业绩增长。那时大润发还不是上市公司，黄明端和陈守仁通过设立信托基金的方式，搭建了一个股权激励架构。股票价格由第三方财务咨询公司根据大润发的营业额、获利率和现金流等指标估算出来。大润发此后每年拿出当年利润的12%至15%投入到这个信托基金池，用以“购买”公司的虚拟股票，再配发给店总。

“第一年只有一点点的股数。”陈守仁说。但后来，他们就看到这个基金的池子越来越大。2014年，大润发盈利29亿元，按15%计提4亿多元进基金池，这个资金数值相当于新开两家门店的投入。之后，大润发不止一次调整过它的股权激励区间，2014年年底调至2%为一档，应该是幅度最大的一次，“连负增长都有对应的股票数额可以拿。”范小霞说。

获得股权的店总，是大润发体系运转中的关键角色，承担着多种任务，是最具杠杆性的支点，也是大润发的核心资产。

全员持股留住更多员工

2010年，大润发跟欧尚以高鑫零售的名字联合上市后，大润发又学习欧尚推行了全员持股，只不过大润发没有单独上市，大润发员工仍然是像店总一样持有大润发的虚拟股票。员工的持股规则是：月薪乘以13，再乘以10%，相当于是公司每年额外提供给员工价值1个月薪水左右的大润发股票。

“2009年，大润发的（内部）股价是每股103元，2013年是210元，2014年就增长到260元了。”全员持股让大润发门店员工的流动率由50%降低到现在的20%。这些都意味着招聘和培训成本的节省。

普通员工持有的股票部分是相对容易兑换成现金的，离职时，员工当年的股票配额会作废，但之前年份拿到的股票都可以拿出来交易。对店总的配股管理则严苛得多。

大润发安徽安庆店店总范小霞听说南京一位大润发店总退休后卖掉账上的2万多股，拿到500多万元。她计算自己现有的股票兑换的话，也已有100多万元。但她眼下并不能将公司配给她的2100股交易掉，除非她在大润发工作到退休或满20年。

在汽车后市场，人才流失率居高不下一直是不少企业发展的痛点，每年有无数个企业因店长、高级技师或是区域销售经理等人才的流失造成不可挽回的损失，大润发的股权激励机制对后市场来说有着非常特别的借鉴意义：

·制定具有吸引力的人才股权激励计划：通过对高级技师、管理人员等人才的股权激励，推动各家门店的业绩增长；

·激励标准与人才自身发展不可分割，有效的激励标准降低高级人才流失率；

·全员持股带动更多员工积极性，调动员工积极性。

中国上市公司市值管理研究中心今年1月23日发布的《2014年A股市值管理行为年度报告》显示，截至2014年年末，共有682家A股公司陆续推出了股权激励。A股上市公司中，实施股权激励的公司数量也在逐渐增加，股权激励不再仅仅是创业公司的标配，也成为大公司吸引并留住人才的最新尝试。

本文选摘自第一财经周刊，转载请注明出处。

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