各位领导各位嘉宾下午好！大会到了这个时间，已经到了我们用心做实体连锁的几个企业来分享了。
什么是实体？实体就一定要落地。所谓落地，就是我们说的“驰加精益之道”。精益两个字，是几十年前丰田创造的方法。我们在21世纪依然提精益，我们希望在汽车后服务市场最后一公里的店内，能够把精益带来的服务传递给消费者。
当天上都是风口的猪在乱飞的时候，我们觉得最好的策略还是在地上安安静静做一个美男子。
驰加线下网络在去年突破了一千家门店，现在为止是1100多家特许连锁门店。这个网络构建与管理其实是非常苦逼的，我相信小拇指兰总肯定有同样感受。华胜周总不知道是否有同样感受，但是博世车联的袁总应该马上可以感觉到这种苦逼。
那么，我们做一个门店现在所面临的挑战到底是什么？简单点说，
驰加打造的是“三方共赢的平台——驰加要把车主、加盟商和消费者做到共赢。
今天整个议题是在移动互联网下，我们有什么样新的机会，以及在反垄断的情况下，在政策跟技术的叠加下，其实我们是开拓了很多汽车服务市场一些机会。当中也有很多很优秀的品牌涌现出来。
对于门店扩张与门店复制，我们说未来是不是会有市值过千亿的企业，我们会不会有门店过五千的渠道网络。但所谓的扩张，不是那么简单。当中有很多不单单是技术活，而且是一个辛苦活。
我们知道，其实汽车后市场维修保养领域是非常碎片化的市场。昨天很多老师的PPT上，数据跟美国和日本的对比上也能够看得出，国内连锁门店的市场集中率，最大的连锁企业还不到1%，在美国是15%。市场上大量是一些单店，为什么？就因为单店你要变成分店、多店的话，必须要跨过复杂程度的东西。
我们看到的在市场上面，其实两个店的也比较多。为什么？因为老板管一家，老婆管一家就可以。三个店的就比较少了，因为最多找一个兄弟姐妹或者亲戚才能把第三个店管起来，第四店呢？找谁管？可能就是后面出生的90后也不愿意管店，他们更喜欢做流量、入口、平台等东西。
多店意味着，需要让你的运营机制可复制。到了网络的话，复杂程度更高。所以从单店到分店，到多店以及到整个网络，可以说每加一个层次，运作的复杂度都完全不同：是不是相同的价格，在某个店里发展的会员，在另外的店里是不是享受同样服务，进货是不是能够集采；集采的话，不同地区的门店怎样保证配送是及时、质量是一样的等等，其复杂程度都是直线上升！
控制力与店面数量是一个硬币的两面，你的控制力其实随着店面的增加肯定是在下降。结果就像经济学上的供需，在一个点上，你的控制力和复杂程度决定了我们连锁网络能够承受多少门店。
怎样解决复杂程度问题？核心就是你的“标准化”。但是汽车维修保养的标准化是最难解决的一块。相比其他行业，其实我们这个行业蛮特殊的，因为对库存SKU的管理，人员技工的知识技能管理等等，这些都是非常复杂的。
我们要做门店扩张或者叫做网络的扩张，必须通过标准化，把复杂程度降下来。另外要提升控制力，控制力主要是在后台管理系统，以及前台的执行机制。这个基础决定我们能够使网络扩张多广、能够走多快、能够做多少网点。
对于单店管理、分店管理，其实更多是一个数，是一个技巧。老板修车，从技术上很行，招呼客人非常可以，也很了解周围的社区。但是真正到一个网络层级，特别是跨区域的发展，一定要从术到道。
这个“道”，通过我们自己这几年不成熟的摸索，体现在几个方面。
第一，单店比较成功，一定要有制胜的业务模式作为基础。
第二，要去扩张与复制，质量的把控方面。
第三，完善的后台体系，因为你的店数越多，你越会依赖后台给你开发的东西，包括配送、结算、客户管理等等。
第四层，人员，有一个优秀的团队做管理和执行。
第五层，以上四点是确保你成为一个成功连锁网络的要素。要成为伟大的连锁模式，就在于最上层的文化价值的融合，在于企业弘扬的精神，这是道的层面。
基于以上五个层面，驰加的具体操作是：
第一层，在业务模式上，驰加业务涵盖洗车美容、轮胎、快修快保以及轮胎相关业务。轮胎的业务板块在后市场比较特别，很多消费者还是习惯找轮胎专门店做相关服务。而我们的目标加盟商与米其林分销渠道吻合，很多客户以前就是轮胎分销商，驰加模式相当于米其林帮助他们扩展了更多业务。
第二层，在质量把控上，降低复杂度最好的方法就是标准化。驰加特许经营之初，制定14项业务，进行了SOP梳理。经过深入培训和监督，让加盟商实现操作标准化。这里面包括SOP开发、培训、标准服务手册、运营管理方面的开发等等。
在标准化之后，还要做到质量把控，一个是在加盟门槛，从硬件、软件、门店能力、可持续发展前景等方面都有要求。运营方面的监控分为内部和外部机制：内部机制就是对门店进行一天一次的拜访和评分；外部机制，米其林每年请调研公司3次进店做神秘客户拜访，外部评测结果放在网站上公开。
第三层，后台体系，包括品牌管理体系、集客及CRM体系、营运管理体系等。这个体系建起来主要的挑战，第一你要花人，第二你要花钱。
信息化系统需要把你的业务流程和合作伙伴信息系统都能够串在一起，光是这点，我想已经数以百万级的投资，可能还不止。我们有了后台强力的支撑体系，才能够在前端有一个成熟的效应，不然一跨地域就所有东西都不灵了。这点是我们每个所谓要走出去、跨地域扩展的时候都要遇到的问题。
所谓的连锁，当中是锁住消费者，是靠品牌的支撑。对于零售行业的品牌，不像快消品要做很多线上广告；汽车服务领域的线下体验，更是我们品牌建设的根本。虽然驰加是实体连锁网络，但是在集客方面，我们需要给加盟商增值，给消费者提供增值服务。所以上个月，驰加也推出了自己的线上商城和天猫店整套线上线下一体化的解决方案。
我们做的所谓电商，其实不是为做电商而电商，而是希望能够做到，把线上线下消费者体验，能够一体化做融合，真正把客户引到特许门店，并为他们提供好服务。
其实我们花了很多时间去做每个城市，通过信息化的设置，把整个门店的库存，他们的具体产品状况，进行打通。通过不同的接触点，有我们的在线商城，有天猫旗舰店，还有微信的公众号。所有的接触点，都能够帮门店产生客流，以及帮助消费者能够有很好的线下体验。
后台的支撑体系还要有很多单店运营的管理。有些我们也在开发，但基本上有了这个体系之后，从运营方面无论是开到多少家门店，去本质是1乘100还是1乘1000都适用的。
集采，从常备件方面，驰加跟很多国际品牌都建立了合作。因为我们也知道，其实车主客户对非整车厂渠道最大顾虑在于，是不是可信。当我们只有跟这些品牌建立更充分、更紧密、更直接的合作时，我们才能把这个信赖感更好带给车主客户。
信息化系统还有一大好处是：从消费者到店，有很多很多通路，原来只是车主走过路过能够看见这个品牌，上升到无论是线上还是线下都能够做到亲密接触。我们做了一些工作，让信息化成为消费者到门店的助力。
第四，团队，毋庸置疑是关键。通过驰加零售学院体系，我们针对员工培训和晋升的机制，能够让每一位初级员工成长为有团队管理经验的组长甚至副店长、店长等职位。
第五，企业的竞争最终在于文化和企业价值观层面。最终，这个企业这个网络是否能够拧成一股绳，面对竞争，面对消费者，依靠我们的文化。竞争以文化定输赢。
时间有限，跟大家汇报以上的心得。谢谢。
本文来源：AC汽车（acqiche），转载请注明出处。
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