华胜董事长兼总裁周大军：
本土连锁我是最后一个。其实大家听了这么多，应该感觉困了，我这里是干货，会给大家一些正能量。第一个想回应一下圆桌会议，2014年生意做的怎么样？基本上都说很难。华胜我们也很难。不过，我们增长了接近30%。如果我们做好回归商业本质，做好连锁，其实有很多机会。
围绕这次连锁论坛的主题，去年反垄断我是参与了，为什么会有出台这个？其实是整个生态链，一亿辆级的大市场，去年好像都没有赢家，包括消费者无从选择，包括今年3.15，对4S店不诚信行为又做了报道，我想这是整个从业者应该去反思的一个问题，这个行业究竟怎么了。这也是反垄断法出台的背景。
互联网，大家前面谈了很多，我觉得这次的论坛，关键几位专家的观点，我都非常认同。原来互联网思维，说是颠覆，其实就是把这个市场搞乱，浪费了很多资本的资源，也把线下企业搞的很痛苦。
应该回归本质，把客户服务体验好，然后用互联网技术解决很多效率的问题、信息不透明的问题。
去年是洗牌年，是几种因素交叉在一起。今年会怎么样？明年会怎么样？我们的判断是，还是一个洗牌和整合。这个会持续比较长的时间。
汽车服务业，因为它是一个非常个性化的，难标准的，难一下子统一的重服务业，这个行业要走出类似于美国这样的大型连锁，可能要至少七八年到十几年。是一个长跑，绝对不能做短跑，做短跑的摔的会很厉害。
整个行业有很多痛点，几乎没有赢家，包括保险公司也坐不住了，人保双磊亲自来这里做这个吆喝，我们可以感受到。
转型升级的政策导向，十部委的意见，是跟整个行业，指明了方向，第一个明确就是要复制连锁，我觉得是非常对的。因为只有连锁，只有品牌，只有专业化，才可以把这个行业规范起来，高效起来，让相关人员都能够挣到他该挣的钱。
前年我们做了第二阶段战略规划，我们估算也应该是在到2020年，后市场规模应该是一万亿以上。这个产业造成现在都不太满意或者都不好挣钱，我觉得根本原因：
第一个垄断带来了整个信息不对称。反垄断是对的，应该反。华胜的案例，2004年提出来，打破4S垄断，树立行业标杆，为中国汽车行业的高效和健康发展而努力奋斗，这是我们的使命，去年刚好十年，国家出政策。
第二点，我们要反思，后市场从业人员的起点很低，从业人员确实比较低素质，很多是没有文化的。我是研究生毕业，修车就修了五年，这在中国几乎找不出第二个，这是行业现状。
第三，行业缺乏标准，这是协会应该担当的，协会学习国外把所谓的标准和信息做起来。没人做怎么办？一些大的企业，应该联合起来自己做，包括华胜也在做一部分。
还有一个根源，就是配件的假冒伪劣，我觉得现在这种信息化，应该会比较快逐步会被解决掉的问题。
连锁的格局，前面大家都分享过专家的意见。
华胜对中国汽车后市场的认识：汽车维修这个板块，现在华胜最核心就是做这个，也是最难做、最复杂、最需要沉下心来专业化去做的；保养和配件相对简单一点。其实，汽车维修保养配件这三样东西，是整体要一体化解决，很难区分来看。这也是为什么我们华胜去年跟国内品牌代理最多的龙头企业并购做这个事，因为配件问题不解决好，修理的问题也很难解决。为了让客户真正得到配件品质保证，我们自己来干这个事。
中国汽车后市场未来格局预测。我相信将来会是各种各样的连锁，现在已经整个态势出来了，这个趋势我们早几年已经得出，现在只是更加明朗化。
华胜对连锁这块的理解：连锁其实很难，前面廖总袁总都讲到这个问题，关键在于标准化、复制。可复制，要控制，这是很难的事。
华胜现在基本战略与标识，2007年就统一。统一采购，是早两年的事，价格去年开始大量的搞公司标准化，基本上解决掉了。
统一培训，这两三年我们花了很多的精力，各种培训班，从入门的启航培训，到很多经营培训，储备店主培训，到去年成立商学院专门培训优秀的店长，包括线上线下、门店、区域、总部等各层级，接下来跟20多间学校做深度的校企实训合作，逐步逐步展开，但这个是比较长的路，这套解决不了，人才的问题就很难解决。
统一核算，我们早好几年信息化，统一报表，三化全部出来。统一业务策略，一项项在细分统一的过程。其实连锁就是不断规范，统一有标准的流程。
核心竞争力，我想大家都关注的，在我的理解里面，其实分为两大块：
一个是产业特性，就是
修好车，服务好客户，先把单店做好。这个做不了，其他所有的商业模式变化，很多新的创新都是假的，这是本质。把服务做好分为两块，
这个行业的特点，一个是车，一个是人，两样缺一不可。光会修车，不会跟人打交道，要综合起来。光会忽悠客户，车也修不好，也是假的。这一块有生产技术中心做大量的标准。去年我们也在监测项目，华胜跟4S店的双人快保不一样，我们计划两年时间，把保养做到极致。这是我们第一步在做的，已经收到比较好的成效。
第二步，我们还要做的就是
把复杂的维修服务，包括故障诊断，产品化、信息化。这是我们第二个做到的项目，大概要三年到五年的时间，可以把这个做到。现在编码系统，规则全部都在做，车辆识别这些基础信息已经实现了，现在根据我们的数据，根据我们的团队，全部都在这上面。
这两个项目的目的是什么？就是让修车这么复杂的东西简单化，这是我们华胜希望做这个行业标杆，希望对整个行业做贡献的一个最关键支撑点。没有这项东西，汽车维修走连锁，大家都没出路。包括华胜在内。所以我们在做修好车，包括供应链做整个正品的配送，自己内部先转化，将来对外，就是解决供应链的及时性、满足、品质保证，还有价格。
客户服务，我们做了战略咨询，也做了大量工作，这块其中一项非常重要一项核心之一，就是跟客户整个做互动。
把汽车维修保养相关知识，传递给客户。透明的，不是简单的修车，是教育他，因为我们很多客户，对保养、对维修是不知道的。他不知道他就不信任，不信任他就有很多该修的也不修，不该修的又被人懵了，这是行业的问题。我们在服务好客户体验这块，做了大量的项目。这个是行业本质的问题。不把这个事做好，不把车修好，把客户服务好，这个行业是很难做的，不可能有真正大企业出来。
所有的生产技术也好，客户服务也好，其实都是靠人，靠组织。我们觉得做连锁最难的，不是开好一个店，也不是在同城开好一个店，而是全国怎么去复制。这个
复制除了前面要推行标准以外，很重要就是在于你的"组织力"。"组织力"的内涵核心就是人，是团队。早期我们提出一个中心两个基本点，就是一个中心就是团队建设。两个基本点，一个是软的，一个是硬的，软的就是拟人化，硬的就是刚性的流程制度。这就是我们组织力的打造，这个组织力打造好了，才可以把店开好、经营好，这是我们自己提炼的。
华胜走到今天，其实我们交了很多很多学费，我们发展最快的应该是在2011、2012年，那个时候以直营店为主开十几家，那些全都是交学费，那时我有一个合作伙伴，后来他退出，投了我两千万，手上有钱可以开店，全部赔回去了，我还倒贴，我有十几家问题店，直接损失了大概一个多亿，间接损失的话，那就更大了。
什么是间接损失？本来一个店三年左右应该给你挣回一个店了，它挣不到。第二个，本来你可以开更好的店，因为你要救这个店，又把很多的资源耗进去了，这个损失更大。
没有能力支撑的连锁扩张就是灾难。特别是民营企业，民营企业一般没有资本，一般少量有资本，结果我们两千万进来，差不多三千万赔给他了。学费很大。
这个行业没有做好内功，去拿资本的钱，有可能是灾难。
华胜新使命：这是我们去年11月在广州香格里拉，发布了华胜第二次大的转型。第一次大的转型，就是从98年的综合维修，到2004年的豪华车专修，后来又连锁跨区域发展。从去年开始我们对整个行业做了分析和判断，包括十部委的意见，我们觉得，原来以直营为主的模式，很难真正做出伟大的企业，那怎么办呢？行业的需求摆在这里，客户的需求摆在这里，我们根据自己这么多年来交的学费，所得到的教训，所积累的经验，我觉得这个对整个行业，是有很大的帮助。
我们做第二次大的转型，就是为汽车维修服务业，提供整体解决方案。把我们的资源，把我们的经验，把我们的教训，把我们的信息化，把我们的零部件供应等等，整个整合起来，为很多修理厂要转型升级，一般来讲他们转型很难转，怎么办？我帮他转型，做我的加盟。
从去年和今年，我们直营店开店速度已经直接下降，加盟店开始上升。目前来讲，华胜的加盟店没有一个失败的，没有一个关掉的。我们也开始有30多家。
接下来就是供应链驱动的，前面有一个佳配公司，我们的品牌名是极配，用供应链驱动用整体解决方案，为整体行业做服务。2004年提出来的使命，现在新的使命，“以新的商业模式为驱动，塑造汽车服务业新的商业文明”，就是为修理厂提供转型升级的解决方案。
我们怎么来做这个事，我们有三个品牌来联动，华胜就是豪华车，目前就是德系豪华车。主流就是奔驰宝马奥迪这三个，保时捷和路虎还不是主流，但逐步会把它开发出来。
第二个有一个储备性的中级车连锁，叫宜修，开了十六家，但是开的不太好，我也是试点，很快通过供应链通过管理标准，我们会把宜修启动起来。
第三个以零部件为核心驱动的极配。极配现在是属于华胜的，将来是独立的。但我们会把它包括品牌，包括经营团队，包括它的使命，包括它的文化，风格跟华胜都会有区别，目的是什么？我们希望它是一个完全开放的，华胜跟宜修只是它的大客户，我们希望前期用华胜和宜修的资源，把它的商业模式、业务模式把它打造好，然后到明后年会有大量的开办。就是为修理厂提供它的解决办法：正品配件驱动的包括技术支持在内的整体解决方法。
将来的整个业务模式，华胜作为一个集团，以极配正品为核心，推动整个行业发展。下面会做这个底层的资源平台，相关的项目都在列。我们已经做了大量的内部信息化，包括产品化，
我们有两个一号项目，第一个就是把保养做到极致，全部都是信息化做。我们这个项目做到一年多，已经到甜头，我们很多产品直线上升，比如说很多店在空调滤芯、防冻液等易损件没有养护标准，机油机滤的比例和4S店相比严重不足；客户说没有故障就没有推，但是深度保养很多零部件的更换都有生命周期，如果把这些东西都很清晰的在内部员工训练到位，传递给客户，客户是很乐意的。不但可以增加我们单产，同时也可以提高客户的满意度。这才是要做的事，我们已经尝到甜头，我们大量的数据在变，我们员工的素养在变，我们消费者客户对维修保养的理解在变，我们再教育他们，我们有爱车大讲堂专门培训他们，我们开发视频做保养相关的东西，将来都可以手机视频化，客户可以直接看到。
在华胜我们是先颠覆自己，我们不但车间透明，整个配件零部件都是透明，更换过程都是透明，只要客户要求你把这个配件拍照片给我，我们都在做。自己在颠覆自己。我觉得这是本质，这是消费者要的。所有这些如果做好，我相信最复杂的维修服务业一样，可以做出一个伟大的企业出来。不会像现在这样，大家都苦逼，做的好的得不到认同。因为没有品牌，人家不信你；不信你，干脆就去做不诚信算了，反正我做好你也不认。其实是我们没有技术，没有想透。华胜已经把这些东西想透。我们去年干了一年，今年增加很多团队干这个事，把产品、配件，信息化，服务、故障，全部联起来，做整体解决方案。
这是整个从配件生产到消费者，始终以消费者为中心，重新塑造商业模式和供应链的关系。这块的竞争力，我们华胜提出来，一个好的企业，最终是靠品牌。品牌来自于消费者的高度认同，持续的服务体验的一致——质量的一致，服务体系的一致。这是很难的，但我们要做就是要做品牌。我们提出来品牌竞争力的概念。后面才会有相关的支撑，包括一系列的战略。
讲到互联网，我们也在拥抱互联网。线下做好，再去发展，复杂的维修服务产品化、信息化是我们现在在做的，目的是什么？将来我们把这些东西，可以快速的搬到线上，直接让消费者体验。
其实这个行业，回到本质，只有两个人，一个人是要修车的客户，另外一个人是会修车的技师，其他的都是成本。我华胜要干的就是这个事，我们花了大量的资本、人才、物力放在总部做什么？做去中间标准化的过程。我们今年的预算是三千多万，核心就干这个事。这个事干好以后，我们将来整个连锁发展就会简单，借助我的信息化，借助我的产品力，借助我的品牌力，在消费者当中，和我们车间师傅之间，搭好一个线。其他的，通过互联网解决。
我们已经整个把这个事想清楚了，什么叫用互联网解决？一个客户如果在我华胜有记录，我会告诉他，你的车什么时候该做什么项目，我会提醒他。他有故障，他可以上去查，也可以问我后台专业的人员，说我的车有什么响声、我的空调怎么了等等。我的大数据中心和我的专业团队相结合，就可以告诉他，80%的概率，你这个车该怎么看，不信可以到4S店或者我的店来查。因为我有大数据和专家团队，价格可以告诉你，时间也可以告诉你，我的配件哪里有货告诉你，就近哪里承接也可以告诉你，这是不是最简单的？我想这是消费者要的，他也可以自己到华胜、或者宜修、或者是极配认证的最近一个店；也可以让我们的人员上门取车。拿到最近的店，配件我都已经安排好了。修完之后我也可以让他自己来拿，也可以送过去。其实将来就应该是这样的模式。
华胜干的就是这个事，我们觉得互联网O2O应该是这样的事情。当然这个事情，讲起来容易，做起来难。怎么办？华胜就用自身的力量，把奔驰宝马奥迪做到，我们积累了大量的数据，积累了大量的案例，技术团队。
你们不是说解决方案吗？解决方案应该提供很多服务，将来我们华胜很多的直营店还会发展，华胜的直营店将来转身会为各类加盟店做服务。做零部件的配送中心和零部件的配送；华胜的零部件就是极配的，它在满足我华胜店的同时，也满足周边五公里或者十公里的修理厂，这是零部件的解决方案。
第二个，华胜现在已经做各种各样的标准化服务体验。这些做好，周边的门店要来学习，要来接受培训，就到华胜店就可以。我这个店的人员，我都帮他设计好，他只要每上一堂课，有什么好的评价，我就会给他什么待遇。我把他的利益都安排好，谁可以承接什么样的培训项目，或者技术诊断项目，或者哪个具体项目，我们都会继续做起来。
将来的华胜，本质上就是为整个行业做人才培养基地、培训基地、实训基地的中心。这样我就不用办很多很多华胜的培训，华胜总部有培训，更多是商学院的概念，解决思想的问题；大量的实操在各种各样的门店，这就是我们干线下的概念。
华胜集团98年创立，现在有三个品牌，在2010年我们提出来，到2020年做规模百亿、受尊重的行业标杆性企业，这是我们第一个战略目标。这个战略目标，我们现在没有去动过，我们觉得可以实现。只是我直营，原来做直营是做50亿，我觉得直营有30亿不动了，剩下的70亿给到极配就好了。百亿我们还是自信的。目前，华胜有4000多名员工，50多个城市，我们编码已经到了100家。
我们的标准店，一般是三千到四千的场地面积，建筑面积是三千左右，平均投资早期三百万，现在我们大概是四到五百万。
我们的愿望通过再升级新的商业模式，构建整个汽车维修服务业新的商业文明，提供解决方案。
我们现在很开放，就是寻求各种志同道合的事业合作伙伴，因为我那么大的梦想和平台，光靠我们自己绝对很难，怎么开放法？我可以告诉大家，我们会整合各种专业领域资源，很多线上资源将来就会整合，我们原来设想自己搞线上的互联网团队，我发现不靠谱，这不是我们想要的，就让人家干，谁干的好，就和我合作，将来肯定会跟京东、阿里或者腾讯，我会找他们一家来合作。只要我把线下的服务体做到位，我找他也行，他找我也行，肯定是水到渠成的事情。
汽车维修服务业里面有很多专项团队我们会做合作整合。我们会成立内部很多阿米巴模式，甚至成立单个公司，包括技术我们在设想，可能会联合奔驰、宝马、奥迪、保时捷各有专家团队成立公司，内部核算。成立很多专业的公司，我觉得这里面会有很多很多合作机会，还有快修，因为洗车美容是入口，入口之后应该是保养、快修，保养快修应该是专业维修，华胜的标准店应该是专业维修，专业维修再有一个层次应该是几个板块中心。这种生态链，我们会循环各方资源一起合作，达到共赢。包括配件的同城配送。
新的商业模式是这样，这样大家从业人员都会有发挥各自专业优势，赚到他该赚到的钱，消费者满意。始终围绕着消费者满意，做整个垂直、专项、深度的整合，这是这个行业应该有的模式。
现在很多商业模式我不认同，但这种细分的很细很细的，是有出路的；但凡是盲目的扩充，没有盈利支撑，这个想做那个想做，这种商业模式都是错的。快修里面没有硬车型的，基本上走不出来。我华胜做的这么累，你们凭什么做出来？覆盖不了，你的管理没有支撑，你的品牌没有支撑，没有溢价没有收费。
从华胜这几年的经历可以发现，整个行业的毛利应该向下走。为什么？我们在做内功。我们在品牌建设方面，华胜第一个提出来教育消费者，人家偷偷摸摸改包装，我告诉消费者我就是用这个品牌件，我们有这个能力并且赢了，所以毛利下来了。我们搞公司标准化，公司项目就上去了，没有标准化，本来该收三百块，没标准就一百，强的可以收四百，差的收一百，因为开不了口，我一标准化以后，说这是标准，这是品牌。这点很重要。
谢谢！
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