对于上门保养，前景我看不太清楚，但大方向我认为没错。从过去一年我对这个商业模式的思考看，我认为它
虽然短期不赚钱，但它是目前构筑全国服务能力体系成本最低的。无论博世还是驰加，要构筑全国服务体系，无论是构建成本还是运营连锁的成本都远远高于上门服务体系。
至于单次服务用户的成本，上门保养显然更高，但上门保养是B2C模式，而博世和驰加的运营体系实质上是B2B模式，总部并不直接接触顾客。如果博世和驰加在上门保养完成全国体系构建前就完成B2C模式的构建，那上门保养就彻底变成投资人的魔魇了。这是破坏性创新挑战传统商业模式的又一场大战，有幸目睹它的全过程，三生有幸：）
首先，我认为
上门保养是一种破坏性技术创新，这意味着这种技术会破坏现有的4S和传统加盟连锁服务商的用户服务标准，会把传统维修服务企业的好生意搅黄。
上门保养在服务品质或者质量控制上低于4S体系，比如它不用原厂配件，它没有舒适的休息区，没有严格意义上的保养品质控制体系。但它很方便，价格也比4S便宜，它对流程的信息化控制程度高于4S体系。对于上门保养的总部而言，它的运营成本比4S的总部和传统加盟连锁也要低。
从过往的经验看，破坏性创新即使它自己生存困难，但对传统商业模式的巨大破坏力是不可逆转的。很多传统后市场人会简单地认为上门保养是融资的好生意，这是他们没有意识到，这种破坏性创新发生后，传统商业模式其实没有退路，要么选择跟进闹革命，这需要放弃自己更高端的好生意；对4S店而言，这等于落草为寇，基本不可能……要么也提供上门保养，这个已经有4S店在做，但前景不会乐观，因为放弃高端生意去采用更没有技术含量的破坏性技术利润会更低。
按照《创新者的窘境》一书的描述，破坏性创新技术一旦出现，对于仍然采用延续性创新的传统企业而言越早跟进，胜算越大。目前看，虽然有单独的4S店在这么做，但鲜见主机厂的售后服务部门和跨过品牌的加盟连锁体系这么做，这意味着它们可能已经进入《创新者的窘境》一书里所描述的那种窘境里……难以自拔。
其次，我认为
上门保养的未来在于构筑低成本的全国性加盟连锁体系。
加盟连锁是现代商业的伟大发明，商业模式要可复制，加盟连锁无疑是圣杯。后市场服务必须有线下这个特征决定了它必须加盟连锁。有壹手正在重新定义加盟连锁，这个事情等合适的时机我会详细说明。对于上门保养而言，似乎没有人认为它是连锁的，大家喜欢叫它O2O。但从本质看，它与4S店最大的区别在于，它能够低成本的实现全国性连锁服务。主机厂的4S很NB，品质很不错，虽然不拥有4S体系的所有权，但能够对4S单店实施强有力控制，这是非常高端的加盟连锁体系。同样，目前的米其林驰加和博世车联通过配件返点，也有可能对加盟连锁店实施较大的控制力。除此而外的其他连锁体系除非直营，否则只能是挂羊头卖狗肉，只是共享门脸而已。
但上门保养不同，它能够低成本实现服务的标准化，无论服务点的配件、订单管理还是服务流程的标准，都能够实现全国性控制，这种体系能力是现有加盟连锁体系所不具备的……虽然4S体系、博世车联体系都拥有更昂贵、功能更多的IT信息平台，对于过程控制，4S体系也积累了多年的用户满意度调研和服务流程认证审核经验，但正是这种高成本决定了它们面对上门保养这类低成本的破坏性创新技术时会很茫然——为什么会有用户选择接受这样更低水准的服务呢？
最后，朱伟华认为上门保养的下一步是走向高端，直达4S体系和传统建盟连锁体系的老巢。
按照《创新者的窘境》一书的建议，实施破坏性技术创新的企业要成功，仅仅是用更低成本实现扩张是不够的，要打击延续性创新者的七寸，要把自己的服务走向高端。很多传统服务商认为上门保养没有创造利润，没有创造更多就业，没有创造税收……这些都正确，但没有人规定上门保养公司不可以开店，没人规定上门保养公司不可以收购4S店，也没人规定上门保养公司不可以实施加盟……
事实上，目前已经有上门保养的企业在进行连锁加盟模式的扩张，也已经在线下开店布局。如果能够更低成本的实现店铺控制，那么4S和盯着社区服务的连锁店现有的优势就不复存在了。剩下的就是两股势力争夺上游配件的资源、争夺消费者……谁不怕失去，谁才会赢。从这个角度看，上门保养其实本来就一无所有，还有什么是它们不可以失去的呢？
朱伟华认为：上门保养成功与否不取决于它们现在在做什么，关键是它们能否围绕用户的需要持续改善自己的服务能力，关键是他们的互联网技术能否进一步降低全国性网络的控制成本。如果能够在4S体系和传统加盟连锁体系醒悟到需要放弃自己的一些固有优势之前就完成迈向高端的进程，那么这个破坏性创新技术将最终取代传统的服务体系，这是上门保养的一个未来，与各位小伙伴共勉！
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