PK汽车电商，4S店该怎么玩？

  汽车作为为数不多几个没有被电子商务攻破的少数几个行业之一目前也好像绕不过去鼠标这道坎了。由于汽车是个需要体验的大件，再就是线下服务的持续性，配件与维修的不对称，信任的缺失，监管部门的不统一，让电商的标准化服务无法快速形成市场推动力，进来的几乎资本全线覆灭。尽管如此，巨大的市场存量和想象空间，仍然吸引着无数各路英雄，飞蛾扑火，向汽车电商发力。   汽车电商，有五股力量在各自发力 1、传统电商平台试探。京东、淘宝、天猫、1号店等，虎视眈眈，到处拉拢，测试，但由于线下4S模式投资巨大，既得利益与既成事实让汽车品牌厂家无从下手，只能拿卖不动的车型赚个眼球吆喝。在发达市场，也没有这样大杂货卖场的汽车交易平台。 2、汽车网站传统的互联网时代，依靠流量、眼球、内容、线索四大想象的本质是卖广告的汽车网站。一直想象自己变为交易平台，都想和美国的TRUECAR一样，直接线上进行交易。但由于缺乏足够的内容支撑，在淘宝上卖交易优惠券也证明是无效的。面临移动互联网的冲击，互联网的时代和思维能否有效，都值得探讨。互联网巨头找不到移动互联网方向，遇到有技术壁垒的项目唯一的处理方法就是一揽子收购。最近的阿里集团收购UC 就是一个明显的例子。在这场收购案中，UC拿到的主要是阿里的股票，很少现金。一方面说明马云钱不够多了，这个可能是50亿美金的并购；另一方面，阿里又获得了一个所谓的“移动互联网入口”。从而也证明UC感觉对于自己在移动端未来影响力的担忧，不如抱团取暖。 3、BAT从车联网倒推汽车电商。依靠在电子商务和互联网的成功，在移动互联网的布局已经完成，BAT希望进军车联网，再反过来搞定汽车服务和汽车销售电商。从目前来看，BAT在地图导航市场上取得了不小地领先。百度欲从车机导航屏幕下手，腾讯免费从OBD入手，阿里则瞄准了高德地图。他们都想形成自己的客户粘性，进而影响汽车服务，金融，最后影响整车销售，控制汽车电商流通领域。目前来看，只有阿里没有完全明白，在淘宝与天猫上做汽车销售，和倒逼战略懵懵懂懂，进退无门。 4、汽车厂电商。汽车厂成立了数字营销部，却不知如何开展工作，纷纷去做汽车之家和易车。有的还尝试在淘宝、天猫上卖车。甚至以为开通了微博、微信就是所谓的数字营销了。这其中也有特例，上海大众就自己做了个车享网。上海大众的做法是先学经验，不大宣传。具体的布局思路是把握最终的销售环节，这样那些做汽车电商最后还要找他们来谈合作。但目前而言，那些汽车电商厂商都不敢找他们谈，都担心最终的话语权落在汽车厂电商手中。所以汽车电商厂商的反击方法就是在市场上来挤压汽车厂电商，或者汽车厂来进行投资汽车电商厂商。但是，投资又是另一个领域，汽车厂想投资汽车电商的唯一投资机会是从天使阶段、或VC阶段开始，后续成熟的PE 阶段汽车厂的投资是没有机会进场的。尽管如此，相比其他厂家的数字营销部还是要强太多了。 线下和线上没法统一，线上目前只能是线下的补充。汽车厂的僵化体制决定了不可能有成功的创新，本腔汽车制造和研发，上海汽车除了和鬼子欺负国人外，和一汽 一样没有什么东西出来，深圳连BYD都比不上！所以现状就是，该干的干不好，不该干的在他们内部体系也仅仅只是跑龙套角色。 5、汽车集团电商。这个目前来看是最有可能成功的，但也是最有可能失败的。成功了就是康庄大道，以后成为中国汽车流通巨头，失败了可能就是消失，上市公司退市也是正常现象。 汽车集团百强中上市的有11家。一种模式是大面积快速开店，形成天量流量，走金融模式。这种模式遇到的问题是资本正常收益率定律问题，汽车销售进入买方市场，高回报的销售行情过去，进入售后的长尾理论。但是中国汽车后市场连锁必死的怪圈没有走出来，现在没有看到一家的连锁是盈利的，中国人口现状导致三类修 理厂抢占4S店的模式进一步加强。目前汽车产业的大部分利润在厂家手里，下一步汽车品牌管理办法洗牌后，进口汽车降价导致厂家利润受到挤压，还会进一步向 流通渠道压榨。受到运营成本与财务成本的压力以及其他新兴产业的高额回报想象空间，资本惯性会让部分资本撤离该行业。 另一种模式是汽车集团的创新，向上下游进军，遇到的是商业模式与管理的问题。由于极度不对称的关系，流通商抢不到厂家的利润，从运费上，财务上可能都受到 厂家的剥削。只能向下创新，二手车、租赁、金融、连锁、用品都是发展方向，同时互联网、移动互联网的出现，让一切皆有可能。每个汽车集团都在闭门造车，发 现一个好的想法或者思路，然后集团内的IT部门，运营部门就牵头自己创新，在集团内由于各种利益协调不到位，项目停滞不前。汽车集团之间也存在竞争关系， 所以低段位的所谓创新，网站，商城都在重复建设。 从最近汽车集团和汽车厂一些副总裁离职看到的问题，就是打工的不需要拼命，只有当了老板就知道柴米油盐贵，混官容易，创业不易，且创且珍惜！ 汽车集团只是从自己角度出发，不可能从互联网与移动互联网的规律出发，所以和汽车厂一样，以为自己内行，能控制。实际互联网的思维是颠覆，从行业内出来的，老一直考虑为自己，怎么可能颠覆，内部利益的协调，无法颠覆，只能覆灭。而移动互联网的角度是客户，客户先爽，企业怎么能让客户爽，这个悖论又来了。 所以所汽车集团自己内部玩，哪怕技术再强大，专家再多，也只会是空悲切，白了少年头！ 这其中就可以借助第三方专业机构的力量来进行合作。比如M4S，可以通过第三方来完成自己的身份转换。 汽车电商是思维转换问题，更是身份定义问题。滴滴打车之所以能成功就在于它是“快速专业服务”。不能从出租行业内部来看滴滴打车，因为滴滴正是通过颠覆行业来进行管理操作的。因此，我们来审视Uber 所遭遇的出租业罢工事件就能明白：颠覆业内的新方式注定会引起“改变的阵痛”，但是这些成长所带来的挫折并不能改变新生力量的成长，这就是颠覆的力量。所以，在此也要警示汽车行业的大佬们，如果不从自己内部发生改变，将注定被市场洗牌。 （作者：陈留）