自述 | 我为什么投资一个重资产的互联网直营连锁保养企业？

记得11月初时,AC汽车创始人海生在朋友圈提了个问题：途虎、典典养车等是否会发展出一种模式：大师傅做线下合伙人，带团队直接服务车主，技师拿主要收益呢？

我当时的理解其实就是海生希望知道技师的共享经济模式是否有可能。我当时和海生互动了一下，认为共享经济模式行不通，当时回答的底气是我们投资了一个互联网汽车保养直营连锁企业，他们曾经尝试过技师共享经济（当时尝试过技师拿服务费的百分之七十）后来放弃，改成直营，直接招聘技师。海生应该很深入地思考过这问题，直接反应是否是成本的问题？应该说成本是一个根子和核心，但是并不是全部。

我们内部有对投资项目复盘的习惯，近期随着很多汽车后市场企业也逐渐地重型化，走地面，做直营连锁，我们内部也对我们投资的这个互联网汽车保养直营连锁项目进行了一些复盘，总结一下，应该说信心更足了。后来干脆想，不如把我们这些认识写出来，供大家批判，也许对行业还算一个正能量。

和海生的结缘源于投资时做功课。个人算是风险投资行业老兵，也曾经投资过一个汽车零部件上市公司，但是说实话投资完汽车零部件上市公司后并没有沿着汽车方向深入挖掘项目，汽车行业传统啊，回报不高啊，基本不可能有10倍以上的回报啊。但是2013年底，有一个美国融资案例让我震惊，就是UBER公司的融资，应该是UBER发展的第一年吧，融资估值就达到100多亿美元，震惊啊震惊。当时确实做了一些深入研究和思考，最后感觉也真正理解了UBER的融资和投资逻辑了。通过这个项目的研究和思考让我坚定一个认识：未来20年汽车产业应该会是我们生活中最大的变化。变化的产业有投资机会这是投资界的共识啊，而且中国的汽车产业变化会更大。所以2014年以后我就重新关注汽车相关产业，尤其是智能汽车，汽车后市场等。当年陆续研究、接触和考察过PP租车，康众汽配，好车无忧，车商通等现在仍然算是比较优秀的企业，当然也包括一些上门养车模式的企业。但是是幸运呢还是不幸呢，最后都没有机会参与这些项目的投资。

从业者都知道，近几年尤其是2015年一年及2016年年初，汽车后市场的融资简直是数不胜数，很多人真的是拿着PPT就融到资了，但是这种PPT融资到的模式真不是大家能学习的啊，一般是具备下面三个条件才有可能：创始人团队牛掰；行业性感并且风口到来；直接熟悉大咖级别的投资人。近期大家更知道的是，现在汽车后市场快成了投资界的忌讳词语了，折在汽车后市场的投资机构以及投资经理太多了。不过借用投资界一句老话，泡沫过后才是真机会。未来中国一定会产生十个左右百亿美元级别市值的汽车后市场企业。

随着近年来投资界对汽车后市场的热情，应该说极大地催生和加速了这个行业的发展，也让这个行业发展路径更清晰。尽管投资人有时出现集体不理性的时候，但是总体上说投资人这个群体还是具有足够思考能力的群体，转弯会足够快。近期汽车后市场投资的动态基本反应了汽车后市场的现状，也指出了未来汽车后市场的发展方向。

二手车：二手车仍然是一个大家最热衷的市场，一方面，二手车的市场足够大，预期利润足够高，同时二手车天然地和汽车金融相关，因此二手车到现在仍然吸引了很多投资。但是二手车投资的方向已经极大地发发生了改变，除去投资人已经亿美元计算投入的某某车、某某瓜以外，相信不会敢有投资人再投资到单纯的C2C了。二手车更多地大家喜欢投资那些如何有效地和地面力量结合的模式了，如何更好地服务和改善现有二手车市场的模式了，比如二手车拍卖模式，二手车车源模式，线上线下结合模式等。剧透一下哈哈，其实现在数亿美元投入纯C2C模式的投资人，现在也是忐忑不安啊，担心哪天钱烧没了，还没有把敌人砸死，没有新的钱接盘啊，那就全折了。

B2B汽配模式：这个模式还是比较稳，根子上这行业就不是互联网，只不过是用互联网有效地提升内部效率，这个行业根子上考验的是企业的供应链能力，精细管理能力。而且大家知道，这个行业不可能是某几家独大，哪一家都不可能走得过快。这个行业还在持续地吸引资金进入。这个行业个人也坚定地看好当2014年接触过的康众汽配，没办法，康众确实是走得扎实啊，老板的口碑业内确实好啊。

2C汽配电商模式：这个行业现在大家投资的热情基本没有了，投资人都能体会到，标准品的易损件汽配电商，谁也干不过京东阿里。非标准品的汽配不是2C的菜，是B2B企业的事。但是这个是投资热潮中存量很大，投资力度很大，并且是有销售数据的行业，所以有一些企业还是可以用数据吸引投资人的。不过这个行业最近一个很明显的变化就是，2C模式越来越重视和线下的结合了，从原来单纯的电商模式演进为更多更复杂的模式：线上购买；线上购买，上门服务；线上购买，线下加盟店服务；线上购买，线下直营店安装；线上购买线下合作店服务。不同模式演进的核心其实是以消费者为核心，给与消费者更好的消费体验。我们也希望并相信，会有2C线上企业走出来，成为车主心里的品牌，建立起信任度，最后成为这个市场的重要玩家。

上门保养：这个是非常热闹的行业，尤其是在020热潮下，催生出独特的上门保养模式，更是吸引了众多投资人的目光，上门保养的企业全国应该有不少于20家拿到融资，而且有企业持续地拿到融资。不过这行业也是现在最悲惨的行业，O2O上门服务基本被证伪：上门保养给消费者带来的消费体验不够（根据一些私下材料，O2O上门保养的复购率是百分之五十。如果和其他消费行为相比，好像百分之五十已经很牛掰了，不过汽车保养真的不一样，从我们日常消费体验可以观察到：如果走出4S店，选择了其他某家店面，不是特别的不满意情况，不会更换的，谁也不会把和安全有关的汽车保养随意交给别人，百分之五十的复购率真的不够），这些体验不好包括：由于工具的缺乏，使得上门保养做不到店面保养的专业程度；保养车位不好找（至少得找到两个车位的地方才能做保养）；漏油滴油的情况会导致物业等地面业主方不满意；交通拥堵带来时间差错等等。

同时，上门保养其实是极大地降低了技师的工作效率，那种认为保养可以做到和洗车一样最好匹配，提高技师工作效率的太难了。简单数据计算，如果一个技师每天5个订单，即意味着一个技师一年服务能力是接近1000辆车（5*365/2），假设某个上门保养在所有保养市场渗透率做到5%（应该很高了吧），则需要2万辆车的保有量才可以养活一个上门技师，在中国目前车辆保有量情况下即意味接近10万人口才能够让一位上门保养技师工作效率提高，明显是不可能的。

现在上门保养基本都GAME OVER了，除去一些和保险公司具有强大关系，保险公司同时能够提供一些额外客户的还在一往无前。效率不够的情况下，上门保养不是一个可以盈利的商业模式，提高效率又是非常困难的事。

020上门洗车：随着博湃养车的轰然倒下，这个行业没有人提了。从上门洗车大家就总结出一个事：洗车市场看着高频规模大，这种高频却没有任何技术难度的事，和所有的汽车后市场是没有任何关系的，低能量的消费行为是影响不了高能量的消费行为的。

汽车金融以及其他：汽车金融其实一直不是个独立的行业，一定是整体消费场景下的附带产物，而不可能单独作为一个消费行为吸引消费者。但是汽车金融是汽车市场中利润最高的部分，也是所有汽车从业者最喜欢的部分，不过这个行业只能期望把其他消费场景做好的情况下，把汽车金融作为一个重要盈利点。从这一点看，汽车市场各个消费场景如果量做的足够大，都有望分得汽车金融一杯羹。例如以违章查询等为重点地汽车信息服务以及自媒体等行业确实是汽车行业和互联网关系最紧密的行业，近期这个细分行业还是持续地得到投资人的关注，这个细分行业确实是互联网的菜。

互联网的特点就是快，新产业催生的快，伪产业失败验证的也快。随着互联网不断地以正确姿势和汽车后市场各个方面的结合，会极大地加快汽车后市场的变化。另外，从上面对各个细分市场的分析看，汽车后市场一定程度上脱离了互联网，或者用现在流行的一句话：互联网已死，汽车+互联网更多地是如何以互联网提升传统模式的效率。汽车后市场不断地从线上转向线下，实则是回归到本质：汽车后市场是一种生产性服务，无论是汽车保养，汽车维修，洗车，二手车买卖，都是需要场景的，都是非标的，是附带生产性服务的。

保养、维修、洗车，都属于典型的生产性服务，都需要人力、物料供应、场地的相互配合，是有固定成本的；即使二手车，其实也带有生产性服务的特征，是需要检测过程的，是需要交通等成本的。互联网连接的基础是消费者和库存，传递的是信息，其边际成本是趋向于零的。而生产性服务的边际成本是永远存在的，如果互联网在其中的效率不够，就会是个会被快速证伪的伪产业。

任何新兴产业的兴起，即使后来证伪的产业，也都是由创业者创造的，而不是由投资者创造的。我们是经常分析讨论汽车后市场，但是根子仍然需要不断地接触新模式，研究新模式，关注其是否真的不仅解决消费者痛点，而且效率比传统模式更有效率。

我们投资的J公司，也是我们从2014年开始就主动寻找接触的，但是当时并没有投资。之所以一直跟踪下来，主要是觉得以下三点：创业者思变能力非常强，快速试错，快速调整方向和细节；创业者格局足够，当时创业者是在一个老牌互联网公司高管排名第五、内部期权额度第二的情况下辞职创业的，目前这家老牌互联网公司已经新三板上市，如果不离职，他拥有的的市值也超过3000万元；创业者足够接地气，其职业背景即是从最底层的2B营销（俗称“地推”）一直做到COO，会省着花钱。J公司的情况我们一直是朋友式的接触，沟通，帮忙，总结，但是并没有想着投资的事情。他们也是2015年8月份在尝试了各种后市场模式包括2B电商，线下引流，免费洗车，代理保险等多种模式后，确定了汽车保养连锁直营模式的，这个直营连锁模型过程中也尝试过技师共享这种模式，经尝试后来放弃。

一次偶然深入沟通，我们协助他们复盘总结后，我们认为，他们确实走通了一个新的商业模式，就是他们的基于互联网的汽车保养连锁直营模式。不仅给予了消费者互联网福利，而且实现了效率提升，使得基于互联网产生的这一模式足够和传统模式竞争，效率和速度远远高于传统连锁企业，从而有机会创造一个全新的互联网保养模式。

汽车保养是一个常规、可标准化的服务，消费者的痛点也是非常明确的：等待周期长，一般去一次4S店都是预留出周末休息时间一天；消费过程不透明，主要是听4S店的单方面信息；一般在郊区，路途较远；价格较高。解决消费者痛点大家一直在做，办法其实非常简单：市区密集布点，专业能力达到4S店水准（严格的聘用4S店技师，品牌专修就完全可以达到4S店的专业水准），降低信息不透明，调低价格。

面对汽车保养维修这么大的市场，为什么没有一家连锁企业做好，做大？很多连锁店都从开始的号称直营，最后走向了加盟或各种伪直营模式？没有一家直营连锁规模超过50家门店？是创业者不愿意走直营？不可能。根子在于市场，在于获客效率问题。从我们常规的消费者体验可以感受，除去4S店以外，没有任何一个品牌强大到只依靠品牌就能够促使消费者走进连锁店接受保养服务，毕竟保养是和汽车安全密切相关的，去做了保养就是对店面非常强大的信任。

未来会有吗？会有，但是需要时间积累和沉淀，而且这个积累沉淀的时间比其他品牌企业可能都长。伪连锁为什么能够成活？伪连锁根子是输出一定的店面建设能力和供应体系，获客其实全部是依靠连锁店主使出洪荒之力，在朋友范围内，熟人范围内，服务半径范围内，不停地广告，通过各种口碑形成的客户群体，不仅不可复制，而且需要时间。

互联网企业如果能够从获客效率上有所改善，比传统连锁直营模式做的更好，那就有可能创造出一种新的商业模式，比传统连锁模式快得多的速度全国复制、布局，迅速形成规模，会把传统连锁企业远远抛在身后。我们投资的J公司确实通过多次的迭代、试错（这也是互联网的优势所在，数据都在网络上，迭代试错的过程非常快），包括爆款服务产品的迭代试错、开店模型的迭代试错、店面管理的迭代试错、获客方向的迭代试错，最后形成了一个有效的获客模型以及其背后所对应的服务系统、开店模型、产品服务系统。

具体涉及商业秘密不敢多说，但是可以剧透一下，J公司获得一个二次消费的忠实客户的成本目前在准一线城市是不超过150元的，这个忠实客户每年带来的收入预期是超过1000元的；每个店从开设到盈利的周期只有6个月，重要的话说三遍，6个月，6个月；所有获客全部是基于互联网；所有的消费过程都是互联网化的，包括服务选择，预约，付款，技师点评等；所有的内部管理都是互联网化的，库存管理、人员管理、收付款管理、财务信息管理等。

我们对他们的模型反复总结，推算，逻辑验证，最后真的被他们折服了。展开想象的翅膀，在这种模型下，解决了获客问题，解决了开店模型问题（店面模型是零库存，零现金，只接受预约），如果我们的店能够开到500家，服务的客户达到200万人以上，我们的终端客户就是比几家最大的4S店连锁企业还多的多啊，而且我们的客户和消费场景都是在互联网上，未来的二手车，汽车金融，汽车保险，都是我们的菜啊。像美国的OReilly开到5000家，我们的客户2000万个，画面太美，不敢想象呵呵。

最近至少有不下7家互联网起家的汽车后市场企业号称走向了直营连锁，包括上汽车享家，车大大车管家，汽车超人，途虎，e保养、易快修，典典养车等，但是大家需要解决的问题是一样的，根子就是获客效率问题，如果获客效率不行，就会落入传统联赛的大而全、伪连锁的模式。一旦进入传统大而全模式、伪连锁模式，实际上也就是断了自己走向互联网更高效的道路。

我们相信我们投资的J公司在互联网连锁直营方面的探索是走在前面的，是领先其他企业一段时间，这段时间应该足够我们建立起全国性的规模领先优势。未来也必然会有更多的互联网企业或是传统企业利用互联网很好地解决获客效率，从而提高连锁速度，快速地形成全国性的直营连锁体系的。

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