【直播】大咖对话：什么情况下，汽车服务连锁能迎来黄金发展期？

由AC汽车（acqiche）与法兰克福展览（上海）Automechanika Shanghai联合举办的“美国固铂轮胎·2016中国汽车后市场连锁发展论坛”今日在上海盛大开幕，本次论坛围绕“连锁”这一主题，聚集汽车后市场全产业链从业人士，在行业转型和突破的关键期，聆听他们对行业发展的深刻洞察！ 针对“什么情况下，汽车服务连锁能迎来黄金发展期？”这一话题，多位行业嘉宾现场对话，阐述各自观点。 【主持人】上海交通大学继续教育学院主任、互联网金融研究所执行所长曾显竣先生 【对话嘉宾】 海拉贸易（上海）有限公司副总经理庄晨先生 车奇士快修连锁CEO徐侃先生 PDK自动变速箱养护项目创始人刘文波先生 车畅行汽车服务连锁董事长兼总经理傅爱华先生 懂车行、德车行汽车服务连锁创始人董亚杰先生 e保养创始人兼CEO高峰先生 爱义行汽车服务连锁总裁邢爱义先生 以下是各方观点记录： 曾显竣：连锁企业的发展需要外部的哪些大环境，然后才能发展更快？ 高峰：我理解大环境是有几块，一块是能看得到的，一块是看不到的。看不到的是政策发生变化，然后基础配套设施发生变化，比如说供应链能力，这都是看得到的。看不到的是客户消费习惯的显著变化和不显著变化，这都是大环境。以前客户还是把车特别当成一个资产，现在把车偏工具了，对养车态度发生变化。这样一个大的环境变化以后，才会有非4S体系的综合修理厂、实体店存在的可能性。 徐侃：我这边简单理解分成两个方面，一个是 我们市场层面，还有一个是我们客户层面，可能有点类似，但是我更加多地理解，一个是我们的硬环境，一个是软环境。所谓硬环境在市场层面，所有的条件都已经慢慢成熟，才能保证汽修行业有一个好的存在。 另外在软环境，客户服务层面，我觉得还是在摸索和探索层面。海生把去年和今年1.0和2.0两个时代进行了描述，实际上也是一样的。对2.0时代来说，大家如何围绕客户，或者是客户对我们的门店怎样来看，他到我们门店以后体验是如何，这都是在慢慢摸索。 我们通过最近两年的数据分析，可以看出很多80后、90后车主需求更加多样化。所以从去年开始，重新调整了客户服务的定位，对400多家门店重新升级。硬环境我们成熟，软环境我们还在摸索当中，我的结论是这样的。 邢爱义：应该说现在发展连锁是不是时候，我觉得应该什么时间都是时候，因为市场这么大。我们需要做的是人才，一个是标准化，第一个是资本和数据，只有优秀的人才彩绘把连锁做大，连锁应该是后台的管理强于前面，后台的建设来自于人才和系统建设。 第二个标准，这种标准不是抄来了，而是有优秀的人才在也里沉淀十年、二十年摸索出来的流程、标准化。标准化就是每天的直营店开在那儿还要盈利。第三个是资本，人才和资本要一起计划，计划细到每一步，然后大家看着模板去做事。标准就是有一些优秀的人才做下来写出来的流程，这就是每天在一线开的店都得盈利。 我在前面有三十年的行业经验，带领一个优秀的团队，这样达成共识。我们有25年来沉淀下来的标准化的工作流程，基本上店开到敦煌、九泉，就是甘肃西线都在盈利，那也就是说都没问题，甘肃经济排名是倒数第四，那都在盈利，那就是优秀的人才和资本的支撑，什么时候都是时间。今年我开了174家店，我们是上市公司，全额纳税五险一金，全线没有亏损，这需要一大堆的人才，我们武装自己没有用，要武装团队。 庄晨：以上嘉宾说得都对，对于大环境大家都知道问题在哪儿，只不过找不到特别的解决方案。要切实落实了肯定就成功了。加一点，在做连锁的时候，大家永远在说的是大中国的概念，实际上我还是蛮赞同朱博士说的区域化概念，因为中国太大了，一线、二线、三线、四线、五线城市发展不一样。刚才邢总说标准化，这个标准北上光可以做同样的标准，但是你说上海和甘肃做一样的标准，很多时候就可能会有一些操作的难度。包括一些区域化里面的特性，就相当于是在经济发展不对称、不平衡的情况下，就包括肯德基、麦当劳，中国还是有绝大部分城市既没有肯德基也没有麦当劳。所以在中国其实就是我的一个经验，比如说我在欧洲、美国、中国，我吃麦当劳的口味都不一样的，所以在标准化的时候，要有区域化，或者是适合当地地方性的发展，会更有助于成功。 刘文波：大环境第一个取决于国内汽车保有量大 ，第二个是消费者的需求，事实上很多的消费者很难找到自己称心如意又真正有品质保障的门店。现在在区域连锁范围内慢慢形成，但是对于整个中国来说市场太大了，一个省可以抵到国外的一个国家。而实际上在未来的过程中，最重要的是形成一个区域化连锁，到最后才形成大的连锁。事实上什么 时候去做，爱义行的王总说了，现在做还是未来两年做都是一个很好的发展时期。 徐侃：我想是这样的，实际上整个汽车行业，就是售后服务连锁这块，我个人认为目前来说是切入的黄金期，不是发展的黄金期。我个人认为我们现在还在生存期，生存期没过怎么会有发展期？从市场需求的角度来说，我认为我们的连锁应该是黄金期，但是由于我们车子发展的速度太快。从2002年到现在，走过了发达国家的量，实际上我们没跟上，整个的后市场服务体系没有跟上。 这里面有很多的原因： 第一：大环境的政策，各部门政策不同，导致对连锁发展制约因素较大。缺乏一个行业领头人和政府沟通。 第二：搞综合类维修难度比较高。今天的论坛外部还有一些主机厂，主机厂对咱们国家这次的政策，实际上对我们来说是非常有利的开始，就是说技术的开放和配件的开放，只有技术开放了，技师才可以进一步提升，我相信我们综合类维修的连锁一定能起来，并且很快起来。这个大环境假如不改变也是很难的。这种外部环境总结一下一个是行业的政策，第二个就是主机厂对我们的配件和技术的公开是否能够真正做到。 董亚杰：现在时期是不是发展的时期，我认为答案是的，是最好的时期，从各位来看，今天我们会场爆满，而且今天上午还有很多人都站着的。一直坚持到现在，我们会场人还是爆满，从这点来说绝对是好时期。 我从四个方面给大家作阐述： 一个是产业政策，比如说4S店的专项管理，国家十部委已经发开了，这两年多的时间我们逐步放开，首先政策是支持连锁下面的线下发展。 二个是商业模式，我们的摸索和实验期已经差不多了，已经到了。商业模式这块是一个层面的，另外一块是盈利模式，实际上我们每一个店的话，你的盈利模式怎样，才是决定你的商业模式是否成熟的关键。因为我们很多时候做了半天，因为我知道每一个拿钱的人，不管是线上、线下拿钱的人都要做模式，通过商业模式打起来。但是商业模式真的不等于盈利模式，只有通过盈利模式能够产生盈利了，我认为这种模式才能成立，而且这种模式一定是经过最少是5年、8年的实验，为什么？这个模式由于中国有这么大的地方，每一个区域不一样，大城市和小城市 不一样，所以每个不一样我们都需要做实验、做磨合。只有把盈利模式研究成了，那么在这个区域做的，在这个里面开连锁店才能成功，而且是很大的成功。这个包括盈利模式，我们做什么，我们的人才体系怎样搭建，供应链体系怎样做，标准体系怎样做，这个统统归到盈利模式里。 第三个是在座的各位，我们有没有共赢的意识。最近6年我一直与汽修行业的老板 在一起，这6年没干懂车行的事，老干培训的事。为什么？就是说我们的人才，我的懂车行的员工大部分原来都是从我这里干出来的，原来都是徒弟，到管理的时候就出问题了，所以一直做培训这个事情。做培训的过程中，从这些老板当中我理解到的是什么，需要改变和提升的是多通过交流、通过沟通然后打开我们的视野，打开我们的胸怀格局，我们看到什么？我们是可以站在一起共赢的。我们这些老板们有共赢思维时，我相信这个时间是最好的。那通过结果来看，我们现在共赢的思维都已经具备了，老板的这种思维都开始了，那接下来连锁模式，因为我去美国老去参观老去看，我感觉到美国的这些公司到最后成功的只有连锁，我们在座的也是一样，只要有共赢的意识，愿意联合了那这个事情肯定成。 第四个是资本推动，资本推动就像刚才邢总所说，他们是上市公司，资本方都很支持，有资本。那作为我们来说，我们每一个店从经营到盈利，那这个是有一个时间段。比如说我们慢的可能经营了一年多才盈利，那快的就是几个月就盈利。这是一个，所以接下来再往下开的时候，我们就一定要需要资本的力量，因为我现在非常深刻地力量，我非常相信资本的力量能够推动行业的进步。包括前一段时间线上的推动，现在都看到了线下的推动，在做线下的推动。所以我的倡议是让资本看上我们这个行业，我们一起发展，现在是最好的时间。 曾显竣：几位给大家回答非常好，大到宏观政策小到人才战略。刚才董总讲完我觉得不懂财富的不是好司机，因为他玩的都是跨界，主业好像不太做，做一些副业。但是主业好像也能赚钱。刚才讲到环境，大家都异口同声说现在是最好的环境。那既然是最好的环境，阻碍你们发展的因素，比如说懂车行干了这么多年才十几家，那阻碍你们发展的因素是什么？你认为在你身上是因为你玩跨界还是说其他的不太熟？ 董亚杰：我当时第一个眼界不够，第二胸怀不够，第三个就是格局也不够。当时只是想解决内部的问题，一直在做这个模式的探索。包括这过程中一直丰富我自己，我认为通过丰富我自己的时候，我能够驾驭这些事情的时候，能够到达一定高度的时候，做起来得心应手一些。所以接下来是发展的时期。 徐侃：我认为最大的障碍还是在人，特别是技师。我想如果哪一个能够把快速培养人才、复制人才这个事情做好，我相信这个连锁一定会非常成功。 第二个就是怎样把我们的诚信体系建立好，这块我们已经做了一些工作，也得到了一些用户的肯定。因为我们做商用车了，商用车是运输企业它是有成本的，而且成本核算是非常重要的。 大家也知道车队的管理最大一块灰色地带就是车辆维修，怎样把诚信体系建设起来，这就是我们车奇士目前做的对用户价值最大的。信体系的建立是非常重要的。我们为什么发展了这么多年，我2005年开始干，干了十多年也没几家店，为什么制约了？实际上还是与客人之间的诚信，这里面诚信体系的建设非常重要。建立对外诚信体系的同时，一定先建立内部的诚信体系，也就是员工和老板之间的诚信体系不建立的话，你不可能建立对外的诚信体系。 刘文波：做连锁经营最大的困难，我觉得董总说得好。 首先做连锁必须把盈利模式做成功，你开下来所有的店都成功，因为最终走到连锁都是需要每个单店要盈利的，或者是绝大部分店都要盈利的。 第二个问题就是标准，那么在这个过程中，我们怎样做到我们所说到的本身非常复杂的问题，怎样做到标准化，怎样变成流程化这是非常重要的。其实我们所说到的，我们看到的麦当劳也好、肯德基也好，它就是做标准化，当然在不同区域会有差异化服务，或者是在价格上有一些调整，但是最终还是离不开标准化，这是基本的标准化，流程是要具备的。 第三问题就是刚才所说到的人才的培育能力，包括人才输出的能力，能否快速地把一个岗位的人才，按照体系或者是员工职业生涯的发展规划，快速地把他打造成我们需要的员工，这是连锁企业遇到的问题。 第四个是服务系统，现在很多企业都在做，虽然说是连锁，但是管控能力、服务能力是否能够达到一样的效果呢？比如说在这个门店会觉得服务的客户满意度很好，但是在另外一个店会发现很大的因素，服务的能力取决于门店的员工或者是门店的经营者。 最后要想把连锁品牌做到足够大，我觉得我们这个领域还要解决配件供应链的问题，就是你配件供应的及时率是一个很大的问题，我觉得把这些做到的话，连锁企业的发展 会做得更好。 庄晨：刚才大家都说大环境很好，现在说制约的因素。第一个问题是将大家带到了春天，第二个问题是把大家带到了冬天，实际上对于我们来说，我们是不太同意汽车服务连锁迎来黄金期的，我们认为只是初春期。初春乍寒，再来一波寒冬或者是极端的天气很可怕的。 刚才说的这些利好其实就是我们制约的因素。刚才说到第一个是政策，政策出来了很多年，大家感觉到真的有什么变化吗？没有。刚才说盈利模式，所有做连锁加盟的，有真正的不要说做出可复制的，能够做出盈利模式在多店产生的吗？ 第三个是人才，在中国已经有在册53万家的汽车修理厂或者是快修店的状态下，我们人才储备或者是专业汽车维修人才能够达到这样的水准吗？ 第四个资本投入，它不是慈善家他是投资人，也就是短期内他要是没有 见到回报，资本投入是要看准了觉得你能够给予他回报的效应，这时候它必须让你加速发展，但是加速发展势必就有不稳定性，所以我会认为汽车服务连锁现在只是进入初春期。 邢爱义：其实前面所讲为区域十几家突破不了，我在考虑利润和成本不匹配，我们去分析它，利润的费用是否大于商业地产的费用和人力成本的费用，当发现这两大费用都非常大，我们怎样控制商业地产和人工费用不上扬，还有人员比配怎样做。 在商业地产上升的时候，我们还占据好的档口，我们是否还会回到十年前的前店后档。在这种情况下，成本应该在12%。我预测未来两油就是老大和老二，他们聚集最优秀的人才、干部，他们是写军令状的，拿不下店就拿人。我觉得后期谁有地产资源谁就是老大，不管你是从线下走还是线上来。第一个最大的就是房产，租金是一到就翻倍，所以要保障商业地产不上涨，人力资源成本要优秀的人才，合理的绩效奖励，还有股份改革等等。研究好这两大费用，夯实基础。自己的信心比黄金还重要。我几十年的经验，现在正常的商业地产来做门店的人一定赚不到钱。 徐侃：最后落实到门店，门店不赚钱什么模式都不赚钱。前面几位嘉宾讲下来一直给我这样一个感觉，确实是这样的。你要保证比较快的发展速度，肯定要有一个门店要有比较好的盈利，否则再怎样看，我们不是平台公司我们是烧钱公司，做的是门店连锁，有很多体系开了半年会有亏钱的系统。如果在车奇士系统里面，一家店开三个月不赚钱，我们就要解决盈利能力，对于车奇士来说，我们经过这样几年的摸索，最主要我们这两年着重于上游提升层面做了很多的工作，虽然我们是传统企业，但是也不缺乏互联网工具手段，我们着重门店能力提升。 汽车超人分享了关于他们用互联网模式，或者是共享方式解决技师的问题，一个技师不可能所有的车型都修，或者是技师有时忙有时闲，他用这种模式来解决。对于车奇士也是一样的，我们也是在思考这样的问题。对于钣金师傅来讲核心的就是调漆，现在很多修理厂都外包给别人在做。我们车奇士从去年开始搭建了一个智慧延伸系统。原来调色大家都知道汽车油漆调色很大一块难并不是是说这个车的色果不齐，最主要的是现在新车更换非常快，而且每个主机厂颜色都不同，这样怎样解决。我们去年利用互联网模式搭建了一个APP，这里面有600多个调漆技师，他们把每天碰到的调色问题上传到App里面，这个车型只要一出来，一刮蹭就有及时的配方更新。 由此，我们解决了什么问题，大家应该清楚，做综合修理厂原来一个调漆工学会调漆最起码2—3年，而经过智慧调漆，我们只需要培训油漆师傅，喷漆师傅通过一星期的培训，再用APP和这个工具，就可以解决调漆90%以上的问题，这对我们来说，节约了成本，提高了效率，给门店带来了效率，这就是车奇士结合钣金领域，我们想做得更精、更专，更好。 高峰：大家都会表达对未来的向往，但是实际上有半句话是隐藏的，就是过去没走。这个很难划清楚，过去遗留的解决了吗？阶段是很难根本跨越的，可以是快。当未来来的时候，过去没有完全走，一些问题没有解决的时候，想真正快速连锁化是有难度的。我认为现在汽车后市场是处于第一、二、三阶段都有的，有的是单店比较落后的管理方式，有的尝试用信息化、SaaS软件管理，有的用互联网手段变更成本结构改变能力。这三个并行的时候既相互协调又制约。我理解想根本地把连锁发展，必须扎扎实实地工业化的东西具备了，是不是真的标准，是不是真的有标准化的手段，滴滴我们看着很快，但是没有跨越阶段的，如果不把出租车司机装上机架的系统，第三个智能算法阶段就无所谈起。 第二个是切入点，现在用互联网化也好、信息化也高，思维导入的公司很多，但是不是不好是因为大家不到位，只要把真正的后台模拟化了，跟客户的界面交互是很简单的，但是后台的是很难的。我们的业务、供应链、后台管理是否三化有话好了再做互联网化，而不是用互联网化带动实体这是很难的。 第三个互联网连锁是一个能力问题，需要不断地积累，我们经常讲护城河的概念，我们讲了很多。我们讲护城河就是能力积累，一个连锁化企业至少有三个核心能力，第一个是经营能力，单店经营和连锁经营。第二个是管控能力，不能因为管的店多成本结构发生变化，导致打平和不盈利。第三个是横在我们面前最大的问题，就是快速复制、适应本地化。再一个不能实现网络效应的现场实现规模效应，连锁的问题。 这三个是三种能力，我觉得要一个一个攻克，那e保养处于第一个能力，还有很多的关要过，尤其是在不同的区域市场怎样连而能锁，怎样适应汽车后市场的，怎样达到规模效应。然而连锁的方式不光是前端的客户和门店管理，我觉得路还很长我们需要一起努力，大家一起来解决。 曾显竣：上一个嘉宾演讲讲了8个坑，之前的每轮只有5个人，但是我们这个是有8个坑。因为我跟他们不熟悉，是让我方便跟他们说话，还是相对跟他们拉黑脸。什么意思呢？现在我们稍微控制一下时间。我总结下来是这样子，也就两个问题，主观是格局问题，客观上是人才和成本的问题。刚才我听到你们讲连锁的时候，又在讲每一家店都想要盈利，我就想一个问题，大家讲到单店的问题我想什么时候单店不盈利的时候并入到连锁企业来不倒闭。 高峰：很难一并概论。汽车连锁行业也是有很多强做得好，但是做得强又好又挣钱是很难的。竞争必须到了规模解决的时候，单店才会削弱。获客成本、管理成本，综合摊销的成本，一个单店很难投入钱到信息化上和互联网化上，而连锁企业可以找到连锁企业的利益，摊销下来是很低的。随着竞争不断深入很快出现这种情况。有特色的单体店可能会存活，没有特色的可能就会倒掉。 曾显竣：您觉得是它太孤单了，它没有办法存活，还是说特色不太明显？ 高峰：从情感上是更加孤单，但是竞争上是更激烈了。 徐侃：前段时间我跟浙江省一个民间的行业协会，他们组织了浙江省的巡讲，每个地方的同仁一起交流，参加的都是单体店，大家认为单体店盈利不强，但是实际上错了。做连锁的大家坐在一起学习、交流，分享，他们做单体店的也是一样，他们学习能力并不差。我说这个的意思是，一家单体店的效率和服务如果不能得到有效提升，然后它会逐步逐步地被社会和客户所淘汰。我们在最近几个月把我们按核心的项目，钣喷项目，特别是2小时交车，38分钟快修的项目，我们把这些项目植入单体店，发现单体店提升非常快，效率非常好。同时我们也与其他的连锁店沟通，把钣喷的项目导入连锁。车奇士非常希望把我们的核心项目与单体店和其他汽车连锁企业一起交流和分享。 邢爱义：越是单体店日子越好过，我看几年东城区的联盟集采在直采上面他们大于连锁企业，连锁企业要纳税，他们比我们成本要低。我觉得单体店踏踏实实地，可能是干好是没有问题的，盈利是没有问题的。我觉得单体店做到6—7家店日子就很好过。假如在一个很小的城市5家连锁就很好过。我们真能在一个区域里面有5—6家连锁是最合适的。当你的管理人员出现缺岗问题不大，再大物流所有的东西跟不上，单店就是唯一的人工上升空间没有，老板也感觉自己没有成就感。 曾显竣：小的时候都是自己的，大的时候都是别人的。是这样的意思吗？ 邢爱义：有时候我们没有发票是不能买的，那属于违规。小的主要是考虑到成本，还有少数，那些洗车我们都要上税的，他要是交税绝对不盈利，25%。 曾显竣：从消费者两说，我们还是希望你们做大，第一解决社会就业，第二个消费者会有更多的选择和更多便宜的地方消费。 庄晨：中国53万家修理厂，还是有很多店去倒闭和经营不善。如果他们即将倒闭和经营部善的时候是否并入加盟，我想说说连锁加盟的这件事情。连锁加盟我不知道这个比喻恰不恰当，但是它不能起死回生，因为如果要是我们能够做加盟的连锁我们能够起死回生， 我们一定会到当地自己开直营店，不会把这个机会让给加盟商，这是在商言商的道理。 单店面临经营不善和倒闭的情况下，什么时候发生？其实一直就在你这边，因为我们做连锁加盟的目的我们做很难，但是我们为什么要做呢？就是加速不良修理厂的快速倒闭。当中国的53万家变成类似美国的16万家和8万家时，不管是连锁加盟还是单店都会盈利。 刘文波：我自己就有两个单店，不管是加盟，连锁还是趋势，但是庄总说得对解决不了最根本的问题。门店碰到最根本的问题，我们发现真正遇到的问题是客户体验的问题，就是你的客户来到你的门店，最终能否让他满意而归，这是 最大的问题。我们经常说加盟以后会提升效果，这些都会给门店带来帮助，但是最核心的是练好内功，使你的客户到店有一个良好的体验，这是最至关重要的。 傅爱华：现在商用车的单店盈利我相信总体要比乘用车要好。 第一：我们体量不大。第二个大家讲到成本，相对来说我们都在城市的外面，成本相对比较低。另外是讲来讲去大家都喜欢强调也喜欢讲商业模式、盈利模式。我为什么刚才讲的问题，不管是单店也好，我们连锁也好，一定要解决与客户之间的诚信问题，至少从商用车来说要解决这个问题。说一千道一万句你的商业模式再好，没有客户进来是好模式吗？一定是有客户进来客户认可，有客户进来有客户认可这就是好的模式，没有客户进来，你再好的商业模式也是没有用。所以我认为单店和连锁店将来一定是并存的，不管是谁，单店也好、连锁店也好将来一定是合规。如果不合规，你一定是在这个企业里面生存不下去的。因为汽车维修它有一个特性，它是有很重要的服务半径的，还有很多的客户是跟着技师和老板走，所以说单店不可能那么快消灭和灭亡，但是连锁是趋势没有错。 董亚杰：我们有很多同学都是单店，通过学习他们提升很快，凝里很强，而且活得很好，这是不争的事实。第二个就是连锁这件事情，到现在连锁还没有找到完整的盈利模式做起来很难。然后基于这个结果，我的理解是这样的，一定是一个过程，逃避的肯定是不学习的，如果是学习的肯定干得好，因为他是为自己干的。 曾显竣：我对7位嘉宾所讲，我的理解是实际上单店和连锁是并存的，只是把自己的特色服务做好就可以，尤其是单店，要把自己潘多拉的盒子不要轻易打开，要让自己活得很滋润。刚才讲到主机厂、还有各个平台、4S店，在你们眼里，你们更看好主机厂、4S店的平台去开连锁店？ 董亚杰：一句话线下的人将来一定是胜出的。 傅爱华：我更看好主机厂。 刘文波：个人觉得现在都有很好的发展机会，大家都有机会。但是更重要的是谁能够真正解决大家在讨论中所提到的核心要素，谁最终就会变成这个里面的赢家。 庄晨：无论是主机厂还是售后，最好是大家一起合力，因为一起最后形成了规模化，赢得了终端用户的信任。 邢爱义：谁能拿到好的资源，拥有好的资源谁就能获得成功。 徐侃：谁都可能，谁都可以，但是最终还里把门店效益和服务提升起来。 高峰：我看好用能力驱动，用资源撬动的。 曾显竣：条条大路通罗马，谁都可能成功。 【声明】以上内容由AC汽车根据现场速记整理而成，不排除有个别错别字句疏漏，请谅解。欢迎转载，请务必注明出处，谢谢。