【直播】国合快车董事长邓建军：将心注入，深耕前行，区域独立汽车服务连锁

AC汽车“2016全国门店盈利能力提升研修会·长沙站-门店进化与创新专场”，国合快车董事长邓建军做“将心注入，深耕前行，区域独立汽车服务连锁”主题分享，以下是演讲实录： 邓建军：各位嘉宾下午好，可能现在都有点疲惫了，我跟大家报告一个好消息，我是最后一个出台，很荣幸感谢AC汽车有这样的机会跟大家分享，关于区域独立汽车服务的连锁的发展方面我个人的心得跟大家做一个分享和报告。 关于未来10年远景和发展的态势，前面很多大咖已经说的很明白了，中国目前虽然是主体来讲是4S为主的市场，但是我相信独立维修市场未来5到10年会是黄金十年。关于后市场的趋势与独立维修市场的利弊，前面嘉宾也说了很多，这里也不罗嗦了。 关于汽车后市场 汽车后市场，前面也说有40多万家，也是严重的供大的市场，也就是红海的市场，尤其是最近两年，互联网这些非职业的公司进来，进入这个市场，包括最近一些主机厂也都开始进入这个市场，他们属于职业选手，今年车享家进来了，还有华胜进来了，典典也进来了，这个市场越来越热闹，商业模式也是层出不群，O2O、B2B的等等。今年开始又关注实体店的连锁，湖南本地也在进入连锁市场。包括阿里巴巴也是最近进入湖南，主机厂、4S也是强势进入，这个市场实际产能是过剩的，但还是不断有新店加入。到底是红海还是蓝海，我们大家见仁见智。 对于市场态势来说，我只能代表区域连锁发表我们的一些看法，对于市场情况我们独立维修市场要如何应对？区域性的连锁要如何应对？前面的嘉宾说了，这个市场确实很难做，但是确实又很想去实现自己的梦想。 我个人的看法，第一点，作为企业的领导者来讲，最重要的一点是心态，因为现在诱惑太多，每年都有不少的平台找你，可能各位很多都有体会，是否跟我合作，包括有新的业态出来加盟。这个有时候很难分辨，也会导致我们做一些短期的行为，最终可能效果又不理想，所以对我们实体店来讲有非常多的诱惑，怎么分别、甄别是很重要的，我个人觉得，专注是最主要的要去做的，就像前面嘉宾说的，你举的案例上汽的领结，哪怕是单店，一样有发展的空间，你如果可以很专注，成为区域里面的像领结领袖性的单店一样可以活的很好。所以专注是专注你的细分市场，你的定位，你到底出色的单店还是想去做连锁，还是想去做品牌的加盟，我觉得每位老板都要想的很清楚。 第二，对于实体店来说，我们承担很大的压力，房租每年上升，人力成本也每年增加，生存下来是第一要务，有些很忌讳的一点可能海恩没有活的很好就想法太多，比起盲目性短期投入，我们可能会企业不能有一个良性的发展，可能会失去更多，我们实体店来讲首先要活，其次要活的舒服，再谈发展，你活都活不下去你说做连锁做O2O没有任何意义的，我个人是这么觉得的。 第三，怎么活下来且活的舒服，我们可以找各种理由，市场竞争，市场的改变，员工不好管理等等。但是我认为一个企业，我们有一个良性的发展，最重要的一点是取决于老板自己，所以大家来这里学习交流，也是想为自己企业找到正确的发展方向，这样我们就可以事半功倍。 第四，我们作为企业的老板，做企业的目的是什么，你到底是说我赚一点，还是要带领一群人做事业，这个定位也是不一样的。我觉得任何一种定位都可以接纳，都是可以存在的。但是你自己到底想在这个市场里面想要什么样的定位，这是每个老板要想清楚的，如果只是作为投资人只想挣一点钱，开两三个店，我不需要后台，我可以让每个店挣钱就很舒服了，这样也很好。但是如果说市场里面做连锁品牌，那当然更多的努力，你也会投入更多的资金和成本，所以取决于你的想法，或者说我也担心我的单店是否存活，我的管理不完善，也没有资本投入开发这些IT系统，最简单的方法可以加盟，加盟华胜、博士车，等等，所以每个人要明确你事业的定位，到底想要什么，这个很重要。 所以无论企业大小，我觉得都不重要，也无论你企业是出于什么区域和地理位置也不重要，重要是要跟你的优势发展和定位，所以说，我们看到每年很多的企业关闭，也有很多企业出来，甚至有些优秀的企业自己把自己做死了，或者被资本压力所至，我们大家都知道，我们行业里面，某个省有一个，也是省级城市，像我们一样的区域连锁，一年里面快速扩张，向银行借贷一个亿，他的欲望超过他的能力，这么大的负债，快速的扩张。最后崩盘关门了，很可惜，所以作为企业的一把手，一定要把握好自己的节奏，你发展的能力和团队的能力要相匹配的，不能够太保守，也不能过于膨胀。作为区域的连锁，从战略层面上来讲首先要精准定位，如果你决定做区域连锁，我认为无论是省城还是地级城市都有这个机会。二三线城市这个可能性是很大的，北上广成本太过于高。我个人作为国合的想法，依然要做，就要做区域的领导者，至少是要在一二名的基础上，才会吸引更多的优秀人才和更多的资源，可能到第三、第四的机会就比较少。 集中某个城市、高密度，你不可以说在一个省里面，每个地区一个店，在省城也只有一两个店，这种密度我们认为是有问题的，我们草根成长的连锁企业来说，扎根某个城市，比如说长沙开几十个店，这个区域里面做高密度的网络，成功的机会是非常大的。 不要轻易跨区，当然相当于，他们有很大实力的企业，他们可以一步到位，起步就是全盘市场，这是非常勇敢的，也很佩服。但是我们草根企业不要轻易跨区，很多同行也交了学费，我们到武汉开了店最后关门了，累了要死还没挣钱，所以你的系统还没有足够成熟的时候，你的资本没有足够实力的时候绝对不能轻易跨区，这是我们很重要的感受。因为用户很多，一旦在某个区域做比较有气色的时候，就有人来找你，是不是到我那里开店，我们一起合作，这种诱惑很多，一定要守住，企业领导人来说，你的定力很重要的。 直营加托管，不要轻易去加盟，针对我们这种业态，未来要不要做加盟这也是有可能，在你的系统、你的能力还没有到加盟的时候绝对不要轻易加盟。我们的定位就很明确了。 就是小而美，一个城市里面，全国看很小，小的区域里面做到足够的网络和足够的客户的认可，是小而美的。在消费者的心目中是小而美的概念。 在服务项目上面定位一站式的社区型的维修连锁，我们基本上目前除了洗车到维修到技术，都可以做，当然这种维修不是我们的重点，二手车也没有介入。实际上汽车服务的闭环在我们门店里面都可以实施，基本上按这个策略做的。我们店靠近社区开店，目前面积是1000个平方左右。类似于我不去看开这种专科医院，也不是三甲医院，是社区医院的概念。 定位的客户就是私家车，前面那位嘉宾是运营车辆为主，我们就是私家车为主，而且是门店三到五公里的私家车为主，车主价格上筛选，所有车都欢迎，但是通过价格自然去筛选。到门店的以中高端为多。 我们客户在项目的设计和选题上面是以刚需为主，因为电商的冲击，消费者越来越了解这个市场，越来越理性化，服务型的项目是我们主导的项目。我们对于怎么做区域连锁的基本的定位，也是我们在实际这么多年的运营过程中的心得体会，给大家做一个报告。有了定位怎么做大？我认为首先一点就是统一思想。上下齐心齐力断金，你要确定了这个梦想，做区域的连锁，企业里面，对管理团队内部团队要明确企业的理想和梦想。我们企业的愿景和使命，做到什么样的企业，要明明白白的让所有员工知道，不一定可以全部理解，但是最起码要知道。这不是你一个人的事情，所有人的事情。 提升企业的价值观，再到制度层面，只要研究可以设立出适合企业的管理制度，但是大家都知道，光这两个方面不够的，我们作为劳动力密集的产业来说，你是否有合适的，你的员工可以接受的价格观，大家一个共同的价格观，可以认可的话，可以解决很多制度上所不能解决的问题。我们是这样的信仰，也是按这个去做的。 要确立企业基本的经营理念，这也是务须的层次，不能简单挂墙上，通过员工的行为去讲清楚讲明白，还要树立标杆，让大家真正能够理解，因为真正面对客户的不是老板，是我们一线，尤其是一线的员工，如果他们没有这些思想层面的认识，你说你的门店想要很好的客户体验，我认为是不太可能的。也许一个员工的冷淡的眼色就会把客户一不小心得罪了。所以制度不能解决企业管理的所有问题，我们的体会是要在更高层次，价值观层次上面要求管理干部，要大家有一个一致、共同的企业价值观，我们做什么样的企业，怎么才能做到这样的企业，要有统一的思想。通过不断的学习、实践和交流，树立标杆，让更多的员工理解和认同，只有这样才能做到员工的自动自发。否则老板的要求永远是老板的要求，不是员工想要的。所以只有把你想要的东西变成员工自己想要的，这个时候员工才会自动自发的去做，人的天性都不想被别人玩，企业管理的本质就是自我管理。 结合我们的公司和大家分享我们愿景，成为本土一流的汽车服务，全网连锁品牌。线上企业可以拥抱线下的实体，我们线下的实体一样可以拥抱互联网。 对经营理念提出14个字的理念，品质、整洁、亲和、专业、快捷、价格、诚信，一切以客户的体验为中心，这是我们核心的体验，我们这个行业是靠口碑的，否则引流再多，没有口碑都是没有任何意义的。 做区域连锁的关键 怎么去做区域的连锁，大家有兴趣的话我们可以探讨，我这里只是简单说一下，会后可以更多的交流，这是四个最基本的东西，统一的品牌形象，所以很多门店不会挂任何厂家的品牌，只挂自己的品牌；统一管理的后台运营中心，这个东西你准备做，当然会有过度，你如果只有一个店搞运营中心是有问题的，要一步一步的来，不能一步到位的。有基本的组织管理体系；并且要具有信息系统，无论对连锁也好、单店也好这都是必须要有的，拥抱互联网和信息系统不矛盾，是两个概念，O2O是一个概念，信息系统是整个门店的运营通过系统规范你的管理的流程，这个单店来说也是一定要有的。对于区域连锁胜出的关键：人才，系统，供应链 第一：人才我相信这是最根本的，对单店来说，可以什么事都没有，就像领结一样的老板亲自干，干的就是比任何好，协调可以搞定客户，人才是最基本的。但是对你做连锁就要提出更高要求，单要有专业的运营团队，还有标准化的作业团队，还要有人才建设的作业能力，你的学员怎么输送的问题。这是一个系统我就不展开了，人才系统做连锁这是必须要有的，否则你有钱也是干着急，系统这块包括你对运营管理系统、信息系统、移动互联网的系统，还有人才的招募和培养也是一个系统，这是人才资源的系统。要想做连锁这也是必须的，如果做单店这里面很多东西可以不要，但是连锁这是必须的。 第二：对于供应链来说，这都是一个痛点，对于做连锁来说，更加在供应链上面做到怎么规范和定位，以原厂件为主，还是品牌件为主，如何保证你的品质，连锁还说是一损据损，靠连锁来说，是靠供应链的系统解决这个问题，通过供应链的整合可以做到成本优势，另外也可以做到配送，一个店别人不会给你送货，店多了，体量大了就有可能。所以三个系统做区域连锁来说是必备的。 哪怕我不做O2O只做线下的实体连锁，三个东西那都是必须的，具体怎么做我们也在探索之中，也希望大家通过平台认识之后，在三个板块当中有更多的交流和学习。 对人才板块来说，因为我们行业说实话，前十年是躺着挣钱，组织管理方面，系统方面底子还是薄弱的，实际成长过程当中，我们专门找了咨询公司帮我们梳理组织架构和管理体系，所以才会为今天的连锁打基础，如果没有明确的科学的组织管理体系，你是不可以做连锁的，运营起来会非常的不通畅，二是要把钱分配好，要有有效的薪酬体系和绩效管理，物质必须是第一的，物质如果不能具有竞争力是很难吸引到优秀人才，没有人才我们行业就很难做。 三：对员工要有明确的职业规划，我们给钱也不难，效益好多发一点钱，但是这不能解决根本的问题，员工给钱不难，给希望是最难的，所以单店运作很难留住人才，因为企业没有发展，只有一个店，我总不能干到把你的位置换掉，我看不到就会走。所以我们做连锁某种意义上也是被逼的，你想吸引更多的人才必须要发展，4S也是一样的，为什么单个4S店的人才很多外流，没有发展就会外流。所以给员工要有明确的职业通道，他什么时候可以做到主管，做到经理和店长，甚至是后面的运营的高管，我们不对个人的发展有任何限制，只要有能力都可以做。后面一位高管洗车工做起的90后，很年轻。 四，我们走的都是同一条路，校企合作，我们干的高科技的活，越来越高端，从业人员学历是很低，很多都是学习成绩不好的去修理，怎么解决人才输送的问题，很多职业院校出来的学生基础要比社会上的学徒底子好很多，所以只要一定的培训，他们起来会很快。 五，更大范围的连锁，企业内部培训能力和建立商学院，像典典建立的商学院，无论是合作还是单独建，都是绕不过去的，是有钱都不能任性的行业，就是卡人上面，所以企业内训的能力也是非常重的。 六，内部认证，美国这是政府来说，我们国家没有人做，职业院校也做不了，他认证出来的你也不敢用。所以很多都是企业自身来做。如果未来可以建立合理的企业内部认证的话对人才培养也会有很大的促进，也可以给行业做贡献，为整个行业输送人才。 人才板块重点，后台管理公司统一管理下的店长负责制；把钱分好：门店、管理公司、投资人，因为我们如果做托管的话投资人就不一定是我们自己，可能是第三方投资人，钱分不好你说什么都是没用的，这是第一要务；我们跟同行交流当中，有些老板给员工股份，你投钱进来，最后发现我大股东要听小股东的，因为他是店长，搞什么项目店长不同意还是干不了，所以对于简单的员工持股是要慎重的，如果要做股改要有专业的人员帮你设计，而不是简单的投几万块钱，就会有很多的后患。再就是人才的建设。 核心板块就是系统，移动互联就是独立的系统，O2O的没有，但是基础的ERP这些东西是必须要的。第二个是标准化流程与系统；第三数据化规范与管理；第四，品质管控与质保体系。 规范化基础数据的建设是一切工作的基础，我讲单店也好、连锁店也好，系统的建设最重要的就新系统的建设，我自己也是学IT的，我们在五六年前决定做连锁的时候就说了，一个是成立保险中心，第二就是系统，因为没有这些建设，一切信息化的工作都是白费，你哪怕用了最好的ERP系统，如果里面的数据不对都是没有意义的。关于上系统的话，请一个IT管理员，老板不管那肯定干不了的，上系统一定是一把手的工程，老板一定要亲自盯的，你不盯的话就假了。华胜在我们行业是比较杰出的领导者，有一句话是殊途同归，我们现在倡导的就是一切用数据说话，每个月把数字拿出来，毛利率多少，今天台次多少，每个项目、每个品类，大概是什么样，全部用数字讲话。所以我们倡导一切用数据说话，其他的都是废话。 我们在这个过程中也是有非常多的收获，你店长说你能干，你要拿数字讲话，不行的话就不要说了，说了没意义。所以标准化与规范化是连锁的必然，但切忌走形式，为了标准化而标准化，为了规范化而规范化，这样不但对企业没有好处，反而很多坏处。所以简单为原则，可执行的原则，一定是可以执行的标准和规范。要标准化的一定要可以实施，实施不了要废掉，要根据自己企业的实际情况做合理的标准化，不能搞的高大上和很复杂，最后一点是借力和分享，没必要什么都自己，我们的系统就是用了第三方系统，我可以开发但是要用很多钱和时间，我就用用第三方的，而且是免费的，但是系统非常好。我们用的这个系统还是很不错的，至少目前来说，管理方面帮我们提升了不少，本身也是根据我们连锁企业的来设计，有针对性的设计，涵盖所有板块，IRP，CRM，包括微信系统全部都有。当然哪个好，哪个坏大家自己去甄别了。 对供应链来说也是一样，我们也不会自己干，也是借力，前面讲了要一个定位，数据规划，定位是说你以什么为主，取决于企业的定位。对于我们这种快修连锁，我们是以品牌件为主的。 借力就是与供应链当中的强者合作，国内还没有一家说很牛逼的，可以全覆盖的供应链，我们只是选择性的，选强大的企业合作，比如说康众汽配连锁，目前是配件连锁里面很不错的，也是主要的供应商。本地的供应商也是非常欢迎的，我们是定点供应，定点采购，所以本地优秀、有品质的供应商也是我们的合作伙伴；另外就是集中资源，我们最多选两家，统一品牌，不会选很多，包括易损件有很多品牌，但是你不可能全部都做，我们都是一两个品牌。我们的轮胎就是桥牌，以一线的配件公司为主。对于快车连锁来说，品牌件是我们的方向，我们不去推原厂件，大家可能比我都专业，我是搞IT的，我听说国外没有原厂件的概念，只有品牌件，品牌件的国际巨头博世大家都知道。 物流方面也是以本地配送为主，我们基本上物流配送和采购也好，都是尽可能不去占用我们的资源，基本上我卖多少结多少，基本不用花钱，我节省大量的资源，但是这些资源只给到一两个供应商，保证他有足够的流量。全国的区域连锁都是这样干的，我们就是专注零售和车主身上，如果什么都想干，真的不一定干的好，曾经想过一边做零售连锁，一边是供应链，全都想做，后来发现不可试，我们还没有能力，还是那句话，欲望不能超过你的能力，专注聚焦，供应链的品牌上，都是大的品牌厂家授权为主，做生意是有所为，有所不为，我们对于无法确认的进口机油，我们不做，可能成本低一点，但是我们不做。赚我们该赚的钱，不该你赚的不赚，当然有人去赚，我们也尊重，我们不去做评价，我们只讲我们企业的价值观，这个案例也灌输我们的管理层和员工，不能透支营销，透支客户的信任。也不能够去触碰红线，也不能做那些不好的配件，这都是一个道理，你的很多这种标准是基于企业的价值观，你企业的经营理念来确定政策，这是我们的感悟。 独立售后连锁我是有信心的，虽然这个行业很辛苦，但是国外，欧洲、美国独立维修的市场是比4S的份额还要大，所以我认为在座的各位，大家一起努力，这是有梦想的地方，虽然辛苦但是很好玩，正因为如此，大家才有机会坐在一起讨论这个命题。 目前的主流还是4S，跟4SPK还是要全行业解决供应链和配件的问题，现在光维修技术质量也是不公开，对我们行业独立维修来说都是一种限制，正因为如此我们为什么选择品牌件也是这个原因，如果你定位做原厂件会很痛苦。 鼓励的汽车服务终端很难存活，你不能在细分市场有你的特色，消费者认可的特色就很难存活的，像领结很有特色，但是只有一个店也可以很舒服，你要是又没有特色，又只有一个店就很难受。我们这个行业类似于超市，现在大家看到的无论大型超市这种都是品牌连锁，单店会越来越难受，夫妻老婆店还是有空间。 好的终端占位将是稀缺资源，占好码头，虽然只有一个店也是很好的，晶莹的很不错，那天不想干了也可以卖一个好价钱，对于终端占位来说，未来巨头进来一定是收购优质的门店，也包括你的位置很好。进出很方便，有足够的工位保证，这都是你占位，所以也不要过度焦虑。 最终一点虽然供大于求，但是幼稚的服务终端是蓝海，其实很多车主不愿意去4S，但是被迫进4S，就是因为除了4S之外，品牌的维修，消费者认可的维修单店也好、连锁也好，太少了。所以表面上看是供大于求，但是对于优质的服务终端其实是蓝海。所以这两个并不矛盾，总体来讲是红海，但是对于优质的服务终端是蓝海。 看过一篇文章让消费体验非常好的门店资源永远稀缺的，所以不存在红海的问题。所以正因为如此，听到两种声音，这个行业不好干，拼命的往里面冲，现在就这个样子。但是独立售后的趋势必然走向连锁化、专业化、品牌化，单个的4S一样很难存活，比我们单个的店更南难存活，因为成本高。 重要的不是上万亿的市场，而是你门店周围3到5公里有多少市场份额，如果你现在营业额不高，你就还有很大的空间可以增加；现在这个市场很浮躁，每年找我们的人很多，各种各样的东西层出不穷，有很多诱惑，稍微内心浮动一点，就又搞一件事，结果半天又没结果。现在1.7亿台车跟你一毛钱没关系，你要考察一下，你有多少基盘客户，不是洗一次车就是基盘的客户，三个月不来就不算基盘客户了，有的时候六个月不来就不是基盘，你可以确定你的标准，你的常客，对常客你的店有多少，每个月新增的客户多少，每个月流失的客户多少。我们倡导一切用数据讲话，你不要听店长跟你说，比上个月好一点点，我们就是看数据，所以不要管宏观的市场，对于我们来说就是要扎根微观的市场，老板要把握方向，这个方面很容易，找AC汽车吃一顿饭，三个月听一次会，你老板最后也不知道怎么搞，听多不一定是好事，学多了就糊涂了，不怎么弄。老板要把握方向这是没有错，但是你一年跟这些大咖聚会一两次，方向足以把握清楚。最后需要聚焦在微观方面，你的房租一个月不能少，员工的工资一天都不能迟发，你天天研究O2O有意义，关键是你这个店是否存活这是根本的。所以大家作为老板要带头去研究门店的数据，门店多少面积，频效多少，每个工位的产出多少，有多少员工，人均产值多少，这真是我们要研究的，天天谈宏观的话，那是李总理的事情，跟我们没有意义的。天天有人找你引流，还扯皮。 重要的不是引流，而是如何留住客户，前面的嘉宾讲的非常经典，当然那是个案不可复制，但是有一个很重要的说法，客户的体验才是我们实体店生存的根本，我听说补胎三万块，他为什么可以做到极致，客户的口碑是最好的宣传。只要码头不是很差，所以引流不是很重要，所以很多老板被引流的平台搞晕了，其实更多的时间要怎么留住客户。本末倒置了，引流很多，流出去更多，就麻烦了。所以这是我们自己的切身体会，重要是如何提升客户的体验，让客户信任我们的店子，当然流量要引，这不是我们的重点，我们自己有时候也抗不住诱惑，所以很多诱惑，我们确实也没办法，所以聚焦客户体验，客户体验才是最重要的。我们这行业前面这嘉宾，就是如何解决客户信任的问题，其实你只有好的体验才会解决客户信任问题，为什么宁愿被宰还要去4S，因为4S很规范，他的配件有保障，管理很规范，有索赔，所以客户放心，越贵的车越会去4S，就是作为独立的市场要研究的问题。我就是让他们来帮助我，让客户更加的信任，把这个放大，我们每个门店都有成列，和大的供应商也都有列出来。所以一切的东西，我觉得就是客户体验，所有工作围绕这个去做就可以了。所以谈到O2O跟大家分享一下，其实本质就是服务，把车修好，你做不到的话是没有意义的，O2O一个线上一个O，一个是线下的O，最重要是客户体验，你有能力可以也做可以，可以拥抱互联网，搞的很高大尚，但是如果不做也没问题，只要把客户体验做到极致，一样可以活的很好。因为线上的O不能解决服务的问题，必须落地。这也是线上的平台开线下的店，也是因为他的服务无法保障。系统信息跟移动互联网两个概念，我们可以拥抱互联网，我们用的信息系统，还有关于互联网这块的系统，我可以拥抱它，也不用花钱开发，在你有能力的时候可以拥抱互联网，如果线下的O都做不好，天天研究线上的O没有意义。所以一切以客户体验为中心，把你可以控制的事情做到极致就成功了。 将心注入，深耕前行 对单店、连锁也好，在细分的市场里面，把可以控制的事情做到极致就成功了。老子这句话跟大家一起共勉，“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，这个市场确实很有诱惑力，所以义无反顾从IT行业到这个行业，但是这个行业确实需要工匠精神，你想干大事，先把最小的事做好，洗车这个事情做好，细节都做不好想办全国连锁，总觉得有怪怪的感觉。反正我是不干，老子也说，有时候勇于不干也是一种勇敢。所以现在老老实实做区域性的连锁，未来有能力可以做湖南省的连锁，甚至有机会参与全国的连锁，我们有能力并购别人，区域连锁的未来我也非常看好，我们在全国很多同行都有这样的共识，这个市场非常有作为，是个有梦的地方，我们可以一起努力，这个市场里面成就自己的梦想，也希望通过这句话跟大家一起共勉。谢谢大家。将心注入，深耕前行这是我们的口号，跟大家一起共勉。谢谢大家。 【声明】以上内容由AC汽车根据邓建军先生现场速记整理而成，不排除有个别错别字句疏漏，请谅解。欢迎同行转载，请务必注明出处，谢谢。